Mój artykuł wBrandsITz dnia 11 kwietnia 2018 roku.
Po zainwestowaniu środków w cykl kilkumiesięcznych szkoleń, korporacje dalej cierpią na stagnację, a przywódcy zamiast zmierzać ku upragnionym celom z radością na twarzy, walczą z frustracją. Swoją i zespołu. Taki nasuwa się wniosek z badań, instytutu McKinsey w raporcie „What’s missing in leadership development”? Jego tytuł wskazuje jasno, że czegoś ważnego brakuje w wielu programach, których celem jest rozwój i edukowanie współczesnych liderów.
Niewielki procent satysfakcji z efektów
Współcześni liderzy potrzebują wielu narzędzi, które mają im pomagać w przewodzeniu lub zarządzaniu organizacją. Tych narzędzi jest zresztą na rynku coraz więcej. Zostały stworzone po to, by pomagać liderowi, który musi w przyśpieszonym tempie konfrontować się z nowymi wyzwaniami: globalną digitalizacją, błyskawicznie rozwijającą się technologią i silną konkurencją. Teoretycznie więc powinno być coraz lepiej – liderzy mają świadomość przeobrażeń, jakim podlega świat biznesu, a organizacje dostarczają feedback w postaci programów szkoleniowych. Do tego można jeszcze dodać działania związane z samokształceniem współczesnych liderów, którzy samodzielnie angażują się w szkolenia zewnętrzne, uczestniczą w webinariach, śledzą dokonania swoich guru, którymi ci dzielą się na konferencjach TED.
Powinno więc być coraz lepiej, ale najczęściej nie jest. Wielomiesięczne programy szkoleniowe nie przynoszą założonych rezultatów – zarówno w subiektywnym odczuciu ich uczestników, jak i w opinii współpracowników, którzy im podlegają. Czy jest więc tak, że kadra zarządzająca nie potrafi przełożyć zdobytej wiedzy na praktykę, czy może wiedza, którą zyskują ma się nijak do rzeczywistości (nawet poza samą organizacją) w której funkcjonują? A może problem tkwi w firmach, których struktura, przyzwyczajenia, procesy są tak silne, że nie mogą tego zmienić najbardziej ambitne projekty rozwoju przywództwa działów HR?
Zabójcza statystyka
Raport, na który się powołuję, wymienia kilka podstawowych obszarów – które w zgodnej opinii wielu przebadanych liderów, szwankują. Zaledwie 11 procent spośród 500 przebadanych liderów stwierdziło, że ich działania oparte na programach rozwoju przywództwa, przyniosły pożądane rezultaty. Nie jest to zbyt imponujący wynik, biorąc pod uwagę intencje i wagę tego typu działań,jak i skalę przedsięwzięć biznesowych, którymi zajmują się badani liderzy.
Powiązane artykuły na moim blogu:
– Tylko Bóg potrafi policzyć równie szybko, czyli świat komputerów kwantowych
– Machine Learning. Komputery nie są już niemowlętami
– Według naszych komputerów … Pan nie istnieje
– Co pomyśli maszyna, gdy spojrzy nam głęboko w oczy?
– Upadek hierarchii, czyli kto właściwie rządzi w Twojej firmie
– Blockchain ma potencjał do wzruszenia podstawowych filarów naszego społeczeństwa
Tomek Doman
super poziom artykułu. Aż przyjemnie czytać. Zgadzam się w pełni z postawioną tezą.
AKieszko
Bycie liderem niekończący się proces, polegający na ciągłym odnawianiu i udowadnianiu swojej wiarygodności.
To bardzo trudne zadanie, a także wielki obowiązek — co w takim razie rekompensuje ten trud? Sława? Pieniądze? Jestem przekonany, że prawdziwy lider o tym nie myśli. Dla niego prawdziwą motywacją są inni. Jakie więc lider ma obowiązki wobec innych?
Jacek Krasko
Dobry wpis
CzarekZ23
Przywództwo w sposób nieunikniony wymaga stosunku nadrzędności, czyli relacji przełożony-pracownik. Wszysatko to by móc wpływać na myśli i czyny innych ludzi. Z kolei wyposażenie jednostek w atrybuty władzy zawsze pociąga za sobą pewne ryzyko. Od tego niedaleko do dyktatury