Wedle rozmaitych szacunków, każdy z nas podejmuje dziennie od kilkudziesięciu do kilkuset decyzji. Większości z nich dokonujemy bezrefleksyjnie i automatycznie. Nie wymagają one od nas ani specjalnych kompetencji, ani poświęcenia. Nie niosą też ryzyka w postaci poważnych konsekwencji. Podejmowanie decyzji w organizacji w wielu sytuacjach również opiera się na rutynie i działaniach praktycznie automatycznych. Jednak każdy lider w trakcie swej kariery spotkał się z sytuacją, w której czuł, że podjęta przez niego decyzja będzie miała silne konsekwencje dla organizacji. W takich kluczowych momentach ujawnia się zdolność lidera do radzenia sobie ze złożonością problemu i wieloma czynnikami, które trzeba uwzględniać w decydujących chwilach. Na najważniejsze wybory dokonywane w trakcie zarządzania mają wpływ: stres, dotychczasowe doświadczenie przywódcy i kompetencje, jego zdolności analityczne, umiejętność panowania nad emocjami, zdolność do szybkiego przetwarzania dużych ilości informacji, umiejętność perspektywicznego myślenia. 

Każdy z tych elementów odgrywa swoją rolę, jednak ich suma nie jest do końca mierzalna. Dlatego podejmowanie kluczowych decyzji nazwałbym balansowaniem między obszarem wiedzy i niewiedzy, intuicji i rozumu, pewności i jej braku. Ilustracją tego poglądu, może być znana sentencja amerykańskiego teoretyka zarządzania, aktywnego w latach 80. ubiegłego wieku. Aaron Wildavsky ukazał pewien paradoks, twierdząc, że lider każdej organizacji nigdy nie będzie dysponować pełnym zasobem niezbędnych informacji, ponieważ część z nich zginie na „wejściu” do organizacji, a część zostanie przefiltrowana wewnątrz niej. Jeśli więc będzie starał się dotrzeć do pierwotnych źródeł informacji, te go przytłoczą. Jeśli zaś będzie opierał się na tych informacjach, które do niego dotrą, zostanie wprowadzony w błąd. Sytuacja wygląda więcej na patową. 

Jest trudno, więc jest dobrze

Wszystkie teoretyczne modele przedstawiające proces podejmowania decyzji – a jest ich cała masa, mają wiele elementów wspólnych. Najprostsze opisują istotną sekwencję zdarzeń: identyfikujemy problem, potem go analizujemy, następnie wypracowujemy możliwe rozwiązania, następnie wybieramy z nich najlepsze w oparciu o nasze priorytety lub możliwości.Z tego typu prostych opisowych modeli przemawia do mnie ten, w którym zawarte jest przekonanie, że podejmowanie decyzji to nic innego, jak proces wyboru spośród dostępnych alternatyw. Towarzyszy mu zawsze rozważenie korzyści i kosztów, które wiążą się z wyborem jednej z nich. Ale nawet w tak mało skomplikowanym ujęciu, łatwo odnaleźć moment krytyczny. Bo przecież alternatywy, które dostrzegamy mogą nieść za sobą podobny rachunek kosztów i korzyści. I wtedy właściwie nie liczy się nic, oprócz intuicji bazującej na doświadczeniu. Ale i tutaj widzę optymistyczne rozwiązanie, które dobrze opisują słowa Petera Druckera. Wedle jego opinii, po prostu nie można zbyt długo czekać.  „W przypadku ważnej decyzji rzadko można uzyskać 100 procent informacji potrzebnych do podjęcia decyzji dobrej. Jeśli ktoś zwleka zbyt długo, zaczyna mieć inny problem – musi zaczynać wszystko od nowa. Na tym polega dylemat niezdecydowanego decydenta” – mówił Drucker. Innymi słowy, na liście zakazanych zachowań lidera, na pierwszym miejscu jest zwlekanie lub ucieczka od decyzji. Z mojego doświadczenia wynika, że brak decyzji jest często najgorszą decyzją z możliwych. 

Kilka prostych zabiegów

Nawet w najbardziej skomplikowanym momencie –  jako leader, nie działam w próżni, nie zaczynam od zera. Jeśli realizuję zasady przywództwa otwartego, opartego na partnerskim dialogu z ludźmi, mogę liczyć na informacje płynące z otoczenia. Na pomoc, weryfikację moich błędnych założeń, sygnały ostrzegawcze lub przejawy wsparcia. Jeśli nie realizuję modelu przywództwa autorytarnego – szanse na to, że moje wybory nie będą pomyłką, rosną, bo mają fundament w wiedzy ogółu. Ponadto, w nowoczesnej organizacji mam też dostęp do przeróżnych danych – w tym historycznych analiz, które pozwalają mi na oszacowanie sensowności własnych decyzji i ich szans na wygenerowanie pozytywnych skutków. 

Sensowne też wydaje mi się sporządzenie podręcznej listy zasad, którymi lider kierować się będzie w krytycznych momentach. Przykładowo, podejmując decyzję wiem, że w pierwszej kolejności decyduję się na działania, które według mnie zapewnią najlepszy wynik w oparciu o to, co wiem tu i teraz (czyli ucinam proces nieskończonego mnożenia danych). Po drugie uczulam się na pułapki – mojego myślenia, moich założeń i wnioskowania. Zwracam uwagę na to, czy nie mylę przyczyn ze skutkami. Po trzecie, z zasady i do samego końca poszerzam własną perspektywę, wysłuchując z uwagą opinii innych. Po czwarte upewniam się, czy dysponuję wszystkimi kluczowymi, dostępnymi w danych momencie informacjami na dany temat. Czy mam wszystkie narzędzia analityczne, jakie mogłem zgromadzić. I co ważne – nie podejmuję decyzji w oparciu o chwilowe emocje, które nigdy nie powinny wpływać na decyzje przynoszące długofalowe skutki. A co chyba najważniejsze – podejmuję decyzje w oparciu o doświadczenia (moje, moich współpracowników lub całej organizacji). Mam też odwagę przyznawać się do błędów, jeśli mam świadomość ich popełnienia. Nie jest to oczywiście wyczerpujący, uniwersalny elementarz zachowań, i nie będzie pewnie sensowny dla każdego. Myślę jednak, że każdy z liderów może skonstruować własną, użyteczną dla niego, listę skutecznych praktyk.

Automatyzacja w procesach decyzyjnych

Rozważania o podejmowaniu decyzji wymagają – przynajmniej szkicowego przedstawienia tematu automatyzacji procesów decyzyjnych. Postępująca automatyzacja nie omija bowiem również tego obszaru. W kontekście popularnego trendu, jakim jest wykorzystanie sztucznej inteligencji, wszelkie procesy związane z podejmowanie decyzji, nabierają nowego wymiaru. Jest to temat obszerny, bardzo ciekawy, wymagający w zasadzie odrębnego tekstu. Zasygnalizuję więc tu tylko kilka myśli z nim związanych. Współczesne, dostępne narzędzia technologiczne oparte na algorytmach i technologiach machine learning i deep learning, umożliwiają maszynom, algorytmom podejmowanie coraz większej liczby kluczowych decyzji. Ich bezpośrednim beneficjentem może być lider, cała organizacja jak i klient. Olbrzymie zbiory danych, którymi dzisiaj dysponują organizacje, pozwalają na tworzenie wielu modeli analitycznych i operacyjnych, które stają się przydatnym i coraz częściej niezbędnym narzędziem dla menedżerów i specjalistów od sprzedaży, marketingu, logistyki, produkcji czy finansów. Działają już globalnie cyfrowe ekosystemy, na które składają się: produkty, usługi i nieustanna wymiana informacji na styku człowieka, organizacji i algorytmów. W takich właśnie ekosystemach porusza się współczesna organizacja, której sukces rynkowy w dużej mierze zależy od skutecznego przetwarzania informacji. Pojęcie analityki w czasie rzeczywistym, zakłada, że współczesny lider będzie miał dostęp do coraz większej liczby narzędzi opartych na algorytmach, które wspomogą go w procesie podejmowania decyzji. 

Klient i lider

Jednym z głównych beneficjentów współczesnego rozwoju technologicznego jest dzisiaj klient. Dzięki temu, że ma do dyspozycji urządzenia mobilne, które zapewniają mu niegraniczony dostęp do sieci, potrafi odkładać w poczuciu komfortu decyzje zakupowe. Komputer w dłoni umożliwia mu porównywanie ofert, wybór cen i zapewnia mu pełną swobodę w orientacji, co jest dla niego atrakcyjne. Decyzja klienta jest więc decyzją coraz bardziej racjonalną, coraz mniej emocjonalną. 

Wiedząc o tym, współczesny lider zdaje sobie coraz bardziej sprawę z tego, jak ważny jest nieustanny kontakt z danymi dotyczącymi poruszania się klienta w przestrzeni cyfrowej. Myślę, że właśnie ten element tworzy zupełnie nową jakość i będzie coraz bardziej wpływał na procesy decyzyjne kadry zarządzającej. Dzisiaj decyzje ryzykowne to decyzje, które będą brały pod uwagę wszystkie zachowania klienta dostępne w każdym z możliwych źródeł, również portale społecznościowe, dane geolokalizacyjne, oglądane filmy czy urządzenie IoT we jego domu. Tradycyjna intuicja lidera, jego doświadczenie i decyzyjny temperament zyskują tu zupełnie nowy kontekst. Czy decyzja, którą podjąłem okazała się właściwa – o tym powie mi kolejny, zresztą błyskawiczny raport na temat zachowań klienta, który tą decyzję rozpoznał na swoim urządzeniu mobilnym. Błyskawicznej informacji zwrotnej dostarczy mi klient, poprzez swoją decyzję zakupową lub dane z jego smartfonu, a ja – jako lider – muszę z tego skorzystać, by moja następna decyzja była lepsza.

Powiązane artykuły

– Między dobrem a złem, czyli kilka refleksji o etycznym przywództwie

– Automatyzacja nie zniszczy wszystkich biurek

– Niepewność ma swój urok. Czyli o tym, kim jest lider w erze gospodarki cyfrowej

– Lider. Od Dyktatora do Partnera

– Zmierzch ery człowieka

– Upadek hierarchii, czyli kto właściwie rządzi w Twojej firmie