Lider. Od dyktatora do partnera

Bycie liderem organizacji bywa fascynujące, ale jednocześnie jest bardzo trudne. Autorytety w szybko zmieniającej się rzeczywistości nie mają łatwo, rola - którą posiada osoba stojąca na czele firmy - może przynieść wiele zaskoczeń, a władza na pewno nie jest dana raz na zawsze.

Podziel się

facebook twitter google+ linkedin email
Leadership - from dictator to partner Norbert Biedrzycki

Współcześnie bycie liderem organizacji bywa fascynujące, a jednocześnie trudne. Autorytety w szybko zmieniającej się rzeczywistości nie mają łatwo, a władza, którą posiada osoba stojąca na czele firmy, na pewno nie jest dana raz na zawsze. W kilku najbliższych tekstach przyjrzę się kwestii przywództwa, próbując odpowiedzieć na pytania dotyczące skutecznego zarządzania firmą, przewodzenia i budowania zespołów pracowników.

W tytule zacytowałem słowa Richarda Bransona, prezesa Virgin Group, który stwierdził kiedyś, że firma dla ambitnych pracowników to trampolina, a nie ograniczające kajdany. W domyśle – oczywiście trampolina do kariery. Z pewnością dla wielu środowisk biznesowych tego typu pogląd już nie jest zaskakujący. Przy takim podejściu biznes prowadzony z sukcesem stanowi dzieło zespołu, któremu lider po prostu przewodzi, a miarą sukcesu tego biznesu jest między innymi rozwój pracowników. A więc lider nie tylko wyznacza krótko- lub długoterminowe cele, ale pobudza do działania, inspiruje, zaraża wizjami. Jest połączeniem coacha, doradcy, ale również partnera. Gdy zarządzaniu pracownikami towarzyszy wyzwalanie ludzkiego potencjału, idealnym finałem takiej strategii może być nawet odkrywanie przyszłych liderów.

Tak, uważam, że jedną z wielu misji współczesnego przywódcy, może być poszukiwanie talentów w grupie pracowników, a w następstwie wyłanianie potencjalnych następców. I właśnie ze względu na to ostatnie – chociaż dla wielu jest to pewnie teza kontrowersyjna –  praca z tak zorientowanym liderem firmy, może być dla pracownika trampoliną do sukcesu – rozumianego zarówno jako rozwój wewnętrzny, jak i konkretne osiągniecie zawodowe.

 

Przywódcy w historii

To właśnie podejście jest mi bliskie, chociaż może dla wielu współczesnych liderów – pozostaje utopijne czy życzeniowe. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest zapewne tradycja.

Do połowy XX wieku lider postrzegany był jako ktoś wszechwiedzący, nietykalny, wszechwładny. Był dystrybutorem niekwestionowanej mądrości, a realizację planów egzekwował poprzez system kar i nagród. Jego podstawowym zadaniem było utrzymywanie kontroli nad pracownikami, a głównym narzędziem wpływu były nie podlegające dyskusji dyrektywy. Dyktatorski model oznaczał dla firmy brak przepływu idei, a pracownikom wyznaczał rolę posłusznych wykonawców, którzy wypełniali polecenia motywowani strachem.

Z czasem, autorytarny model zarządzania zaczął ustępować podejściu, w którym lider dostrzega wartość otaczających go ludzi. W takim transakcyjnym modelu, który zaczął być obecny w światowym biznesie w połowie lat 70. ubiegłego wieku, lider budował swoją pozycję poprzez kontakty osobiste. W trakcie rozmów z podwładnymi negocjował warunki wzajemnej współpracy, zawierał umowy i ustalał mechanizm wynagradzania i egzekwowania postanowień. Ciągle jednak to on był kapitanem, a zaangażowanie pracowników było dość instrumentalne.

Nowy istotny element w stylu zachowania liderów pojawił się na przełomie XX i XXI wieku. To wtedy zaangażowanie członków zespołu i menedżerów zyskało na znaczeniu. W efekcie ważna stała się charyzma przywódcy, a jednostkowy potencjał pracowników zaczął być doceniany i stawał się wartością dla firmy. Ostatnie lata przyniosły ciekawą zmianę. Nowy model zarządzania organizacją opiera się na wierze w siłę zespołów, które są w stanie zarówno określić wizję działania, jak i – drogą wewnętrznego głosowania –  wyłonić lidera. Taki demokratyczny model zdobył popularność (i ciągle się o nim mówi) w kulturze start-upów i innowacyjnych firm technologicznych.

 

Lider trenuje następców

Przywódca współczesnej organizacji nie jest i nie będzie dzisiaj alfą i omegą – ani dla zarządów, ani dla szeregowych pracowników. Jego nienaruszalność jest względna, a jego wszechwiedza łatwa do krytycznej weryfikacji –  szczególnie dzisiaj, gdy mamy do dyspozycji mnóstwo narzędzi do zdobywania informacji. Dlatego właśnie lider organizacji, przewodząc firmie, musi kreować środowisko sprzyjających mu partnerów – współ-liderów, na których może liczyć w procesie zarządzania. Powinien budować maksymalnie zdecentralizowany system podejmowania decyzji, co ułatwi mu delegowanie obowiązków, wzmocni kadrę kierowniczą oraz pomoże w skutecznym zarządzaniu czasem. Teorie przywództwa, które są mi bliskie, nazywane są transformacyjnymi. Zakładają one, że sukces i siła lidera zależy w dużej mierze od jego zdolności do delegowania zadań, a zarazem umiejętności wzbudzania entuzjazmu i sprzedawania wizji tak, by okazała się dla pracowników maksymalnie atrakcyjna. Podążając za liderem, pracownicy wykorzystują swobodnie własny potencjał i rozwijają nowe umiejętności, które w przyszłości mogą im pomóc w objęciu kierowniczej roli. Innymi słowy, prawdziwi liderzy to trenerzy, których pasją jest rozwijanie ludzi w oparciu o idee, które stanowią podstawę biznesu zarządzanego przez lidera.

 

Zaczynać z wizją końca

Amerykański guru zarządzania Steven Covey znany z książki „Siedem nawyków skutecznego działania”, opisał warunki, które musimy spełnić, by mieć poczucie sukcesu, życiowego i zawodowego. Obok proaktywności, zdolności słuchania innych, umiejętności zarządzania czasem, kierowania się jasno określonymi wartościami, wymienił jeszcze jeden kluczowy czynnik. Jest nim, zaczynanie każdego zadania w taki sposób, by mieć wizję „końca”. Co prawda Covey umieścił ten punkt w części poświęconej rozwojowi osobistemu, ale można go zastosować do sytuacji lidera, który wdraża przedsięwzięcie biznesowe. To właśnie kierowanie się wyraźną i kompletną wizją może wzmocnić u lidera poczucie słuszności działania i umożliwia „zarażenie” nim innych – pracowników czy menedżerów. Na współczesnym rynku zwyciężają ci, którzy są w stanie wygenerować taką wizję, silny obraz i podzielić się nim z innymi, używając wszelkich możliwych środków, by oddać jej atrakcyjność.  Czyli zwycięzcami są komunikatywni wizjonerzy, którzy potrafią wyartykułować cele i zadbać o to, by narzędzia do ich realizacji zostały dobrze rozdystrybuowane. A przy okazji potrafią zapewnić pracownikom poczucie, że są partnerami w całym przedsięwzięciu.

 

Dekalog lidera

Nikt nie rodzi się liderem, natomiast wierzę w to, że istnieje zespół cech czy predyspozycji, które można w sobie rozwijać, by przywództwo było skuteczniejsze. Gdybym miał się pokusić o zdefiniowanie kilku zasad, które stanowią arsenał skutecznego przywódcy, to z pewnością potrzebne są: optymizm, empatia, poczucie pewności siebie, uczciwość, szacunek dla ludzi i wiara we własne wartości. Autentyzm działania jest niezwykle ważny i bez niego, najbardziej fantastyczna wizja może zmienić się w jej karykaturę, jeśli tylko menedżerowie wyczują fałsz w przekazie czy sprzeczność między słowami a działaniami.

Myślę też, że o jednej rzeczy często zapominają nawet najwybitniejsze i najbardziej charyzmatyczne jednostki, obcując z ludźmi, z którymi pracują. Jest to komunikacja. Precyzyjne wyrażanie własnych intencji i umiejętność zarządzania informacją są niezbędne zarówno po to, by realizować etapy poszczególnych projektów, jak i do tego by porywać za sobą tłumy. Braki w komunikacji są w stanie pogrążyć nie tylko dobry projekt, ale i stworzyć wiele nieporozumień, które będą uderzały w najbardziej ambitnego przywódcę.

 

Po pierwsze ludzie

Na rzeczywisty sukces prawdziwego przywódcy składa się więc konglomerat czynników, a dzisiaj zarządzanie może być przygodą tyleż fascynującą, co krótkotrwałą. Poczucie, że władza nie jest dana raz na zawsze na pewno się przydaje w realizacji najbardziej niesamowitych projektów. Osobiście, bazując na własnym doświadczeniu, uważam, że podstawą sukcesu lidera jest zbudowanie odpowiednich relacji z ludźmi, i przekonanie ich do tego, że bez nich projekt nie ma sensu. Jeśli do tego dodamy pamięć o roli komunikacji i takie cechyi zachowania jak: autentyczność i szczere przekonanie, że największe projekty buduje się w oparciu o współpracę   jednostek – to otrzymujemy definicję współczesnego lidera, pod którą mogę się podpisać.

 

Powiązane artykuły:

Szukasz większych zysków? To zacznij się ze mną dzielić

Czy gwarantowany dochód podstawowy będzie koniecznością?

– Czy maszyny odróżniają dobro od zła?

Upadek hierarchii, czyli kto właściwie rządzi w Twojej firmie

Twoi klienci przybywają z przyszłości, a ty gdzie jesteś? 

Bańka internetowa 2.0

 

 

Skomentuj

25 comments

  1. MJarosz99

    Jako liderzy boimy się chyba wdrażać prawdziwych innowacji. Boimy się kreatywnego myślenia i eksperymentu. Podstawa to chyba sama umiejętność „myślenia” i wymyślania… Czyli szeroko rozumiana kreatywność. Też uważam, że większość obaw jest bezzasadnych i blokuje nasze zdrowe myślenie i przez to jesteśmy mało twórczy i bierni. Jak to zacząć opracowywać oddolnie, jak centralizować pewne kluczowe procesy, które wymagają większego zaangażowania kapitałowego i intelektualnego.

  2. CabbH

    Wszyscy teraz trąbią o tym że największą wartościa w firmie są ludzie. A pokażcie mi taką organizację która nie tylko tak mówi ale która to również czyni?

  3. Krzysztof Bikowski

    A może to jest tak że wcale nam nie potrzeba dominacji pracowników? Wymagający, nieskalowalni vs maszyny? Może potrzebujemy sprawnych zarządców wykonujących nałożone cele a nie jęczących tłumów. I takich mamy liderów.

    To co tu pisze autor to mrzonka i ze świeczką szukać takich liderów. Powodzenia

  4. JacekPaczka

    Bardzo dobry głos w sprawie lidershipu. Fajnie że pisane na podstawie własnych doświadczeń. Naprawdę tak trudno znaleść w Polsce liderów vs managerów? Kilku znam – prawdziwych i dużego kalibru

  5. Andrzej44

    Lider to przede wszystkim otwarte i pozytywne podejście do ludzi w zespole. Dobry team leader przede wszystkim słucha. Przynosi mu to podwójną korzyść: po pierwsze wsłuchiwanie się w głos pracowników pozwala uzyskać informacje z pierwszej ręki, a po drugie szczere zainteresowanie tym, co ktoś ma do powiedzenia, gwarantuje sympatię, szacunek i zwiększoną chęć współpracy po stronie członków zespołu.

  6. Adam T

    Organizacje, firmy, kraje bez ludzi są niczym. Jeśli nie zaczniemy uczyć się szanować i rozwijać ludzi którzy nas otaczają przyśpieszymy drenaż kadr. Niestety ale w większości przypadków winę za to ponoszą zarządzający i ich krótkowzroczność. Brakuje nam prawdziwych liderów

  7. Alibaba

    Oto kilka kluczowych różnic między manadżerem a liderem:
    1. Menedżer dba o to, gdzie jesteś; lider prowadzi cię do nowego miejsca.
    2. Menedżer zajmuje się złożonością; lider zajmuje się niepewnością.
    3. Menedżer jest zainteresowany znalezieniem faktów; lider podejmuje decyzje.
    4. Menedżer jest zaniepokojony robieniem właściwych rzeczy; lider zajmuje się robieniem właściwych rzeczy.
    5. Krytycznym zmartwieniem menedżera jest wydajność; lider koncentruje się na skuteczności.
    6. Menedżer tworzy zasady; lider ustanawia zasady.
    7. Menedżer znajduje odpowiedzi i rozwiązania; lider formułuje pytania i identyfikuje problemy.
    8. Menedżer szuka podobieństw między bieżącymi a poprzednimi problemami; lider szuka różnic.
    9. Menedżer uważa, że skuteczne rozwiązanie problemu zarządzania może zostać ponownie wykorzystane; lider zastanawia się, czy problem w nowym środowisku może wymagać innego rozwiązania.

  8. Jacek Czyz

    Apel jak powinniśmy wychowywać liderów. PO PIERWSZE LUDZIE. Małe szanse żeby zagonieni za kwartalnym wynikiem narzuconym przez corpo nasi liderzy zaczęli traktować ludzi po ludzku. Słabo to widzę

  9. Robert Kaczkowski

    P. Drucker, przekonywał, że lider powinien przestrzegać ośmiu reguł, dzięki którym zyska na skuteczności. Czyli:, przywódca zadaje sobie pytania: „Co należy zrobić?”, „Co jest dobre dla firmy?”, opracowuje plan działania, bierze odpowiedzialność za decyzje, a także za komunikację (wewnątrz, w dół organizacji), skupia uwagę na okazjach, nie na problemach, sprawnie prowadzi spotkania, wreszcie — myśli i mówi „my”, nie zaś „ja” (skupienie na organizacji i tworzących ją ludziach). Idał. Tak jadnorożec – nikt go jeszcze nie widział

  10. Grzegorz Wiatr

    Leadership to tie stanowisko, to postawa. Nie jest dany przez funkcją. Trzeba na niego zasłużyć. Mało jest dobrych liderów. Dużo jest ZARZĄDCÓW i mini DYKTATORÓW. Bardzo dobry artykuł

  11. Andrzej_Ko

    Kiedyś wpadliśmy na pomysł stworzenia tandemów. W pierwszym momencie reakcja szefa była: „przecież to indywidualiści, pracują sami”. Po czym, po chwili, okazało się, że takie podejście daje ludziom więcej możliwości. Ludzie lubią pracować w zespołach i są wtedy o wiele bardziej efektywni.

    Potrzeba tylko dobrych liderów. Pozdrawiam

  12. TomaszK1

    Nie ma już w organizacjach szeregowych pracowników. Np. każdy specjalista pracujący w organizacji jest specjalistą. Większość osób pracujących w firmach musi uczyć się współpracy. Bo dzisiejszy świat to coraz bardziej świat współpracy. Pojedyncze jednostki mają mniejszą siłę działania. Ogromną siłą organizacji jest jej zespół oraz dostrzeganie w tym zespole silnych stron. Jeżeli jest się członkiem takiego zespołu, możesz dobrać się w minizespół z kolegą z pracy. I działać jako lider, sprawdzając swoje umiejętności.