Mój artykuł w BUSINESS INSIDER z dnia 3 maja 2018 roku.

Wedle rozmaitych szacunków, każdy z nas podejmuje dziennie od kilkudziesięciu do kilkuset decyzji. Większości z nich dokonujemy bezrefleksyjnie i automatycznie. Nie wymagają one od nas ani specjalnych kompetencji, ani poświęcenia. Nie niosą też ryzyka w postaci poważnych konsekwencji. Czy przywódca wybitny czy zaledwie przeciętny? Co ich odróżnia?

Podejmowanie decyzji w organizacji w wielu sytuacjach również opiera się na rutynie i działaniach praktycznie automatycznych. Jednak każdy lider w trakcie swej kariery spotkał się z sytuacją, w której czuł, że podjęta przez niego decyzja będzie miała silne konsekwencje dla organizacji. W takich kluczowych momentach ujawnia się zdolność lidera do radzenia sobie ze złożonością problemu i wieloma czynnikami, które trzeba uwzględniać w decydujących chwilach.

Na najważniejsze wybory dokonywane w trakcie zarządzania mają wpływ: stres, dotychczasowe doświadczenie przywódcy i kompetencje, jego zdolności analityczne, umiejętność panowania nad emocjami, zdolność do szybkiego przetwarzania dużych ilości informacji, umiejętność perspektywicznego myślenia.

Każdy z tych elementów odgrywa swoją rolę, jednak ich suma nie jest do końca mierzalna. Dlatego podejmowanie kluczowych decyzji nazwałbym balansowaniem między obszarem wiedzy i niewiedzy, intuicji i rozumu, pewności i jej braku. Ilustracją tego poglądu, może być znana sentencja amerykańskiego teoretyka zarządzania, aktywnego w latach 80. ubiegłego wieku.

Aaron Wildavsky ukazał pewien paradoks, twierdząc, że lider każdej organizacji nigdy nie będzie dysponować pełnym zasobem niezbędnych informacji, ponieważ część z nich zginie na „wejściu” do organizacji, a część zostanie przefiltrowana wewnątrz niej.Jeśli więc będzie starał się dotrzeć do pierwotnych źródeł informacji, te go przytłoczą. Jeśli zaś będzie opierał się na tych informacjach, które do niego dotrą, zostanie wprowadzony w błąd. Sytuacja wygląda więcej na patową.

Jest trudno, więc jest dobrze

Wszystkie teoretyczne modele przedstawiające proces podejmowania decyzji – a jest ich cała masa, mają wiele elementów wspólnych. Najprostsze opisują istotną sekwencję zdarzeń: identyfikujemy problem, potem go analizujemy, następnie wypracowujemy możliwe rozwiązania, następnie wybieramy z nich najlepsze w oparciu o nasze priorytety lub możliwości. Z tego typu prostych opisowych modeli przemawia do mnie ten, w którym zawarte jest przekonanie, że podejmowanie decyzji to nic innego, jak proces wyboru spośród dostępnych alternatyw.

Towarzyszy mu zawsze rozważenie korzyści i kosztów, które wiążą się z wyborem jednej z nich. Ale nawet w tak mało skomplikowanym ujęciu, łatwo odnaleźć moment krytyczny. Bo przecież alternatywy, które dostrzegamy, mogą nieść za sobą podobny rachunek kosztów i korzyści. I wtedy właściwie nie liczy się nic, oprócz intuicji bazującej na doświadczeniu. Ale i tutaj widzę optymistyczne rozwiązanie, które dobrze opisują słowa Petera Druckera. Wedle jego opinii, po prostu nie można zbyt długo czekać. 

„W przypadku ważnej decyzji rzadko można uzyskać 100 procent informacji potrzebnych do podjęcia decyzji dobrej. Jeśli ktoś zwleka zbyt długo, zaczyna mieć inny problem – musi zaczynać wszystko od nowa. Na tym polega dylemat niezdecydowanego decydenta” – mówił Drucker. Innymi słowy, na liście zakazanych zachowań lidera, na pierwszym miejscu jest zwlekanie lub ucieczka od decyzji. Z mojego doświadczenia wynika, że brak decyzji jest często najgorszą decyzją z możliwych.

Kilka prostych zabiegów

Nawet w najbardziej skomplikowanym momencie – jako leader, nie działam w próżni, nie zaczynam od zera. Jeśli realizuję zasady przywództwa otwartego, opartego na partnerskim dialogu z ludźmi, mogę liczyć na informacje płynące z otoczenia. Na pomoc, weryfikację moich błędnych założeń, sygnały ostrzegawcze lub przejawy wsparcia. Jeśli nie realizuję modelu przywództwa autorytarnego – szanse na to, że moje wybory nie będą pomyłką, rosną, bo mają fundament w wiedzy ogółu. Ponadto, w nowoczesnej organizacji mam też dostęp do przeróżnych danych – w tym historycznych analiz, które pozwalają mi na oszacowanie sensowności własnych decyzji i ich szans na wygenerowanie pozytywnych skutków.

Sensowne też wydaje mi się sporządzenie podręcznej listy zasad, którymi lider kierować się będzie w krytycznych momentach. Przykładowo, podejmując decyzję, wiem, że w pierwszej kolejności decyduję się na działania, które według mnie zapewnią najlepszy wynik w oparciu o to, co wiem tu i teraz (czyli ucinam proces nieskończonego mnożenia danych). Po drugie uczulam się na pułapki – mojego myślenia, moich założeń i wnioskowania. Zwracam uwagę na to, czy nie mylę przyczyn ze skutkami. Po trzecie, z zasady i do samego końca poszerzam własną perspektywę, wysłuchując z uwagą opinii innych. Po czwarte upewniam się, czy dysponuję wszystkimi kluczowymi, dostępnymi w danych momencie informacjami na dany temat. Czy mam wszystkie narzędzia analityczne, jakie mogłem zgromadzić. I co ważne – nie podejmuję decyzji w oparciu o chwilowe emocje, które nigdy nie powinny wpływać na decyzje przynoszące długofalowe skutki. A co chyba najważniejsze – podejmuję decyzje w oparciu o doświadczenia (moje, moich współpracowników lub całej organizacji). Mam też odwagę przyznawać się do błędów, jeśli mam świadomość ich popełnienia. Nie jest to oczywiście wyczerpujący, uniwersalny elementarz zachowań, i nie będzie pewnie sensowny dla każdego. Myślę jednak, że każdy z liderów może skonstruować własną, użyteczną dla niego, listę skutecznych praktyk.

Przeczytaj więcej w pełnym artykule.

Link do pełnego artykułu

Powiązane artykuły:

– Maszyna cię nie przytuli, ale … wysłucha i coś doradzi

–Jak nie zginąć w erze digitalizacji, jak skutecznie transformować firmy?

– Upadek hierarchii, czyli kto właściwie rządzi w Twojej firmie

– W twojej firmie działa tajny układ. Znajdź go!

– Twoi klienci przybywają z przyszłości, a ty gdzie jesteś?