W twojej firmie działa tajny układ. Znajdź go

Oficjalne struktury już nie wystarczą - menedżerowie coraz częściej odkrywają nieformalne sieci, w ramach których tak naprawdę funkcjonują zarządzane przez nich firmy. Ich dostrzeżenie i wykorzystanie może być źródłem przewagi konkurencyjnej.

Norbert Biedrzycki ukryty potencjal organizacji

 

Zadowoleni ludzie generują zyski

„Pracujemy ciężko nad tym, by każdy pracownik Facebooka miał jak najszerszy dostęp do informacji o każdym aspekcie działalności firmy, aby mógł podejmować najlepsze decyzje i wywierać największy wpływ” – mówi Mark Zuckerberg. Pod tymi słowami mógłby z pewnością podpisać się też inny wizjoner biznesu, założyciel jednej z najbardziej zyskownych firm na świecie Tony Hsieh. Stworzona przez niego firma Zappos, sprzedająca przez Internet buty i odzież to przykład organizacji, która odniosła sukces m.in. dzięki niestandardowemu podejściu do zarządzania pracownikami. Można je streścić jednym zdaniem: „im bardziej będziesz oryginalny, twórczy i zadowolony z życia, tym bardziej cię docenimy”. Kupiona kilka lat temu przez Amazona firma Zappos jest dla teoretyków zarządzania przykładem nowej filozofii biznesu. Zgodnie z nią, najistotniejszą wartością w innowacyjnej firmie są pracownicy. A dokładniej: zadowoleni i autentyczni pracownicy.

 

Co się liczy w biznesie?

Banalna wydawałoby się odpowiedź: liczy się człowiek, nabiera dzisiaj nowego znaczenia. Co odkryli Zuckerberg, Hsieh i na co kładą nacisk podobni im innowatorzy? Przede wszystkim zakwestionowali model działania firmy budowany w oparciu o określoną hierarchię ról, zadań i władzy. W ich podejściu ważniejsza była podmiotowość każdego pracownika, który mógł odkrywać w sobie potencjał szefa projektu, lidera, a nawet menedżera. Brak sztywnego podziału na role prowadził do swobodnego przepływu wiedzy i generował idee, które miały faktyczny

biznesowy potencjał. Nagradzanie myślenia wbrew regułom, dostrzeżenie faktu, że pracownicy tworzą między sobą specyficzne więzi – na to wszystko powinni dziś zwracać uwagę menedżerowie HR.

 

Ale życie niestety nie jest takie piękne

To prawda, że w nowoczesnych, innowacyjnych organizacjach najważniejszy jest człowiek lub przynajmniej powinien być. Niestety nie zawsze się tak dzieje – często tam, gdzie polityka firmy koncentruje się przede wszystkim na obniżaniu kosztów (z różnych względów, na opisywanie których nie mamy tutaj miejsca), a cele organizacyjne wyznaczane są wyłącznie w oparciu o P&L i twarde KPI. W mojej pracy zawodowej niestety widzę, że dla wielu firm cięcie kosztów to jedyna strategia. Oczywiście, przy takim podejściu cele krótkoterminowe zostaną osiągnięte, ale czy jest to zarządzanie strategiczne, długoterminowe i nastawione na realny wzrost wartości? Nie – brakuje w nim koncentracji na ludziach, ich rozwoju i wykorzystaniu potencjału. Podejście do pracowników poprzez pryzmat arkusza kalkulacyjnego to ślepa uliczka – kosztów przecież nie można ciąć wiecznie. W pewnym monecie jedynym sposobem na dalsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest wrócenie się w kierunku, w którym można znaleźć prawdziwy wzrost wartości: innowacje, kreatywność i nowe idee. To wszystko powstaje w głowach ludzi – zmotywowanych, gotowych do wyzwań i intelektualnego wyścigu pracowników. Mało kto pamięta, że Zappos, czy Amazon w początkowym okresie swojej działalności to były firmy, które szczególną uwagę zwracały na koszty (warto poczytać wypowiedzi pracowników sprzed kilku lat). Wtedy wynik finansowy był najważniejszy. Trzeba było udowodnić, że obrany model biznesowych był słuszny. Nie ma nic złego w dbaniu o koszty. Nie powinny one jednak przesłaniać długotrwałego budowania wartości.

 

Dwa porządki w organizacji

Twórcy Facebooka i Zapposa zrywali ze schematami, bo pewnie chcieli dobrze czuć się w swoich biurach. Ale przy okazji odkryli kilka prawideł, którym dzisiaj przyglądają się prezesi nawet tradycyjnie zarządzanych firm. Mówią one, że w każdej organizacji część wykonywanej pracy odbywa się poza oficjalnymi strukturami. Istnieje więc porządek oficjalny (założony przez zarząd firmy) i porządek ukryty (rzeczywisty) funkcjonujący równolegle, który można określić sformułowaniem „tak to wygląda naprawdę”. Ten drugi porządek dotyczy relacji międzyludzkich, funkcjonowania liderów, przepływu informacji, rozwiązywania problemów. Te nieformalne relacje są faktycznym spoiwem, który warunkuje w dużym stopniu sukces firmy. Trzeba więc ten „ukryty porządek” międzyludzki odkryć i następnie z myślą o nim przemodelować funkcjonowanie firmy.

 

Aplikacje stworzą mapę

Trudno oczywiście oczekiwać od szefów działów HR, by całe dnie spędzali na analizach procesów komunikacji, zajmowali się odróżnianiem autentycznych więzi od nieautentycznych. I tutaj pomocna okazuje się technologia. Dzisiaj w zasięgu menedżera są aplikacje pozwalające na odkrywanie nieformalnych procesów, które mocno wpływają na sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa. Specjalistyczne oprogramowanie pomaga stworzyć mapę organizacji, a tym samym ukazuje, jak ona naprawdę funkcjonuje. Aplikacje tego typu wizualizują sieciowe struktury firmy, udostępniając przy tym szereg danych na temat relacji i kompetencji pracowników. Tworzą mapy pozwalające menedżerowi„poruszać” się po firmie, obserwować przepływy komunikacji, a także odkrywać miejsca komunikacyjnych blokad.

Dekadę temu, pogląd, że sukces w biznesie jest pochodną poczucia zadowolenia i spełnienia pracownika mógłby wywołać ironiczny uśmiech na twarzy każdego menedżera. Ale po tym, jak firmy takie jak Google, Facebook, Zappos, Adobe zajęły obecne miejsce na rynku, ironia musi być zastąpiona uważną analizą.

Na rynku dostępnych jest już kilka narzędzi do mapowania organizacji i zarządzania sieciowego, np.: australijski Polinode, duński Socializer oraz polska Mapaorganizacji.pl, którą miałem okazję wypróbować. Oferują kilka przydatnych funkcji. Użytkownik ma dostęp do pełnego obrazu sieciowej struktury swojej organizacji, który nie tylko powstał na podstawie rzeczywistych relacji między pracownikami, ale jest aktualizowany na bieżąco. Te wielopoziomowe powiązania ukazują faktyczne kompetencje oraz predyspozycje do zajmowania nowych ról. Na przykład rozwiązanie Mapaorganizacji.pl ma postać sieciowego grafu. Powstaje na podstawie zaawansowanych algorytmów, ale obraz końcowy można odczytać intuicyjnie. Dobry menedżer widząc mapę po raz pierwszy dostrzeże na niej cenne informacje o relacjach pomiędzy jednostkami i grupami pracowników. Zobaczymy, które z nich są najlepiej połączone, a pomiędzy którymi może szwankować przepływ informacji.

Mamy do dyspozycji kompletną mapę powiązań, zachowań, modeli komunikacji, blokad komunikacyjnych. Aplikacje tego typu mogą stać się użytecznym narzędziem w dłoni menedżera, któremu zależy na jak najlepszym wykorzystaniu potencjału pracowników firmy. Pozwalają odkryć, którzy pracownicy pełnią ważne role w rzeczywistej strukturze (komunikacyjne, przepływu wiedzy czy działania), tworzyć zespoły projektowe, organizować szkolenia, rozwijać talenty, sprawnie włączać w firmę nowe osoby i zapobiegać odejściu najlepszych ludzi.

Z kolei samym pracownikom tego typu narzędzia pozwolą się samoorganizować. Jeśli każdy z nich zna kontekst działania całej firmy, może bez problemu odnaleźć osobę, od której potrzebuje informacji albo konkretnego działania w celu realizacji zadania.

 

W stronę sieciowego zarządzania

Narzędzia te obrazują i mierzą przepływ rzeczywistych relacji między pracownikami, np.: decyzji, współpracy czy wiedzy. Widząc je menedżerowie mogą skuteczniej udrażniać zatory komunikacyjne, rozmontowywać silosy organizacyjne, identyfikować wśród pracowników ukrytych ekspertów, liderów współpracy, łączników komunikacyjnych, sprawniej zarządzać talentami i zmianą.

Z mapy mogą korzystać wszyscy pracownicy, aby lepiej zrozumieć strukturę organizacji i poruszać się po niej wykonując codzienne zadania operacyjne. Dane analizowane są przez algorytmy aplikacji a wynik prezentowany jest w postaci intuicyjnego grafu sieciowego. To obraz rzeczywistej struktury pracy i uzupełnienie formalnej struktury organizacyjnej. Jest dostępny online i zazwyczaj zintegrowany z intrantetem, dzięki czemu dane o interakcjach członków organizacji są aktualizowane w czasie rzeczywistym.

sieci2

Współpraca dwóch zespołów. Większe węzły oznaczają brokerów – osoby o wielu relacjach, pośredniczące w kontaktach obu grup.

 

Perspektywy

Moje doświadczenia z zarządzania organizacjami, rozmowy z innymi CEOs, trendy rynkowe, oczekiwania klientów, pracowników czy szybkość zmian na rynku jednoznacznie wskazują, że to człowiek – czyli pracownik – długo jeszcze będzie w centrum każdego kluczowego procesu, zmiany, usługi. Oczywiście, wspierany przez narzędzia, dane, analizy, sztuczną inteligencję, platformy wymiany informacji, M2M, BigData… Ale to człowiek będzie agentem i kanalizatorem zmian. Zrozumienie pracownika, jego potrzeb, oczekiwań i pasji będzie kluczowe dla sukcesu organizacji. Wszystko to, co nam – zarządzającym, managerom pozwoli to zrozumieć będzie miało ogromne znaczenie. Przed organizacjami sieciowymi i narzędziami do zrozumienia tych organizacji jest ogromna przyszłość.

 

I jeszcze jedno: życzę wszystkim żeby koszty i osiągane krótkoterminowe cele nie przesłoniły wizji i strategii budowania wartości organizacji w dłuższym czasie 🙂

 

Dziękuje za komentarze merytoryczne Pani Anicie Zbieg z Mapaorganizacji.pl

 

Powiązane artykuły:

Upadek hierarchii, czyli kto właściwie rządzi w Twojej firmie

Sztuczna Inteligencja jako fundament dla kluczowych technologii

W twojej firmie działa tajny układ. Znajdź go!

Koniec życia jakie znamy, czyli witajcie w zdygitalizowanym świecie

Twoi klienci przybywają z przyszłości, a ty gdzie jesteś?

Bańka internetowa 2.0

Rozszerzona Rzeczywistość. Widzieć więcej niż tylko Pokemona

Zatrzymać pogłębianie się cyfrowych nierówności

Cyfrowa podróż

 

 

Skomentuj

7 comments

  1. Adam T

    A omnichannel? Do budowania oferty to jest niezbędne. Dane i zachowania klientów. Plany sprzedaży. To są ogromne ilości danych. Organizacja powinna to przerabiać i wyciągać wnioski, decyzje. Organizacja sieciowa, bez szefa

  2. Jacek Czyz

    Bardzo ciekawe. Struktury hierarchiczne powinny odchodzić do lamusa, jak świat idzie w kierunku zespołów projektowych, zadanowych. Tylko chyba nie wszyscy do tego dorastają

  3. Andrzej_Ko

    no i jeszcze podglądają nas w pracy. Słuchają i notują. Tylko po co? Kto te dane będzie wykorzystywał? Widzę zastosowanie. może do oceny naszych potrzeb zakupowych. Co gdzie, za ile …

  4. DCzaj

    Totalna inwigilacja. Tylko nie za bardzo wiem czemu takie oprogramowanie miało by służyć? Poznać swoich pracowników, ich kompetencje, zachowania, sieci powiązań? Dobry szef powinien to wiedzieć i odpowiednio dobierać zespół, tak aby ludzie się nawzajem uzupełniali

    • Norbert Biedrzycki  

      Chciałbym zauważyć że od sam Pan/Pani odpowiedział/ła na tak postawione pytanie 🙂 Dobry szef, który zna swoich ludzi ich pasje, zalety i który umie nimi pokierować to dobro trudno osiągalne

  5. CabbH

    Ciekawy artykuł. Bardzo ciekawy temat. Też zaobserwowałem na podstawie mojej pracy zawodowej że organizacje mniej formalne, projektowe, czy jak Pan tu pisze sieciowe są często o wiele bardziej efektywne, a napewno lepiej skoncentrowane na cele i ich osiąganie. Często takie mini organizacje żyją od jednego projektu do drugiego, między projektami przegrupowywując się, ucząc się. Zbierają najlepsze kompetencje. Inna strona medalu to tzw. szare eminencje, pracownicy od lat mający swój nieformalny wpływ na firmę