Leadership. Tylko szersza perspektywa prowadzi do zwycięstwa

Masz siłę napędzającą ludzi i apetyt na nowatorskie projekty? Świetnie. Czy nie braknie ci jednak determinacji, gdy na spotkaniu z zarządem, radą nadzorczą czy właścicielem usłyszysz, że – owszem, otrzymasz zielone światło dla projektów, ale… (i tu zapoznajesz się z listą uwag o: przyjętej strategii, bieżącej sytuacji na rynku, nienaruszalnej, wieloletniej misji firmy, aktualnych możliwościach budżetowych. Do tego doliczmy oczekiwania akcjonariuszy, aktualne trendy w branży i prywatne preferencje prezesa czy właściciela… leadership expectations). 

Nagle uświadamiasz sobie, że sieć zależności wewnątrz i na zewnątrz firmy jest olbrzymia. I pozostają one poza strefą czyjegokolwiek wpływu. Także twojego. Co więc robić? Rezygnować z zamiarów, ambicji, planów? Nie. Ale koniecznie uświadomić sobie (odpowiednio wcześnie) mechanizmy, które nigdy nie będą sprzyjać liderowi w jego drodze do sukcesu. Natknie się on na nie bez względu na branżę w której działa i dominującą kulturę biznesową, w obrębie której się porusza. Trzeba je nazwać i skutecznie oswoić, a to jest możliwe. Poniżej wskażę na trzy przykładowe siły, z którymi zmierzymy się w trakcie realizacji naszych menedżerskich planów.

Ciekawy przypadek Marka Zuckerberga

Na początek dygresja. Pisząc ten tekst, przeczytałem nie tak dawno temu, że twórca Facebooka zaanonsował nowe, strategiczne cele dla tej platformy. Dla wielu z nas mogą wydawać się co najmniej zaskakujące. Sednem nowej strategii portalu ma być od teraz „private messaging”. Chodzi o gwarancje bezpieczeństwa i pełnej prywatności dla użytkowników wykorzystujących narzędzia Facebooka do komunikacji. Facebook i troska o prywatność użytkowników?! Trudno nie pokusić się o sarkazm. Dotychczasową misją koncernu było budowanie globalnej społeczności (przy użyciu otwartych zbiorów danych użytkowników). Uboczną konsekwencją tejże strategii, było niefrasobliwe podejście do kwestii ochrony danych. A to jak wiemy przyniosło sporo problemów, łącznie z głośną aferą Cambridge Analityca. Mark Zuckerberg zresztą nie ukrywa, że w jego ustach formuła nowej misji musi brzmieć kontrowersyjnie. Dlaczego jednak piszę o tym w kontekście rozważań dotyczących ograniczeń lidera?

Utrzymuj szeroką perspektywę. I nie spodziewaj się, że ktoś cię wysłucha.

Mogę sobie wyobrazić miny byłych menedżerów Facebooka, którzy chcieli niegdyś „umierać” za ideę ochrony prywatności. Być może nie wytrzymali, nie dotrwali na stanowiskach do tego momentu w dziejach firmy. Może stoczyli niejeden bój ze swoim szefem, który zupełnie inaczej definiował priorytety. To tylko moje przypuszczenia. Historia z Facebookiem ma jednak dla mnie kilka morałów wartych, by je tu przytoczyć. Jednym z nich jest przykazanie dla lidera, by nie poddawał się i nie zapominał o przewidywaniu nadchodzących trendów. Bo dzisiaj zaufanie i ochrona prywatności to najbardziej cenne wartości w biznesie. To część obowiązków i filozofii przywódcy. Taka właśnie długoterminowa orientacja będzie  zawsze cenną, istotną przeciwwagą dla presji krótkoterminowych celów firmy, zarządu czy właścicieli. Mają oni prawo do najbardziej nieoczekiwanych wolt i zmian w strategii – jak to widać w przypadku Facebooka. Mają też prawo do torpedowania pomysłów lidera. On zaś musi – bez względu na przeciwności – widzieć więcej i utrzymywać szerszą perspektywę. Powinien też uczyć się wyczuwać kluczowy moment, w którym może wystąpić z inicjatywą, koncepcją zmiany, itd. Podsumowując: starcie z tego typu przeciwnościami jest według mnie zwykłą regułą towarzyszącą roli lidera.  

To akcjonariusze mają ostatni głos

Inny przykład z „panteonu” liderów. Gdy przyjrzymy się strategii komunikacyjnej Elona Muska, dostrzeżemy jak mocno zmieniły się biznesowe obyczaje na przestrzeni dosłownie kilku lat. Kto z nas mógł przypuszczać jeszcze pięć lat temu, że jeden post na Twitterze jest w stanie spowodować gwałtowny spadek lub wzrost cen akcji? Jednocześnie, czy ktoś przewidywał, że potrzebne fundusze zgromadzimy nawet w kilka dni, wykorzystując model crowdfundingu?

Piszę o tym, mając na myśli kolejny front, na którym toczy swe zmagania współczesny lider. Mowa o tych uwarunkowaniach, które wiążą się ze strukturą własnościową dużej firmy. Jeśli chodzi o relacje lider – spółka akcyjna, to można tu właściwie mówić o sytuacji konfliktowej z natury. Po jednej stronie mamy innowacyjne zapędy kluczowych menedżerów, które jednak wymagają czasu i nakładów. Po drugiej, akcjonariuszy firmy, z ich naturalną zachowawczością, konserwatyzmem i władzą, która może zaowocować rezygnacją ze współpracy z kłopotliwą jednostką. Odnosząc to do przywołanego Elona Muska – widoczna jest jego wiara  w to, że proponuje on produkty zmieniające przyszłość świata. Ale łatwo sobie też wyobrazić przeciwległy biegun: zaniepokojeni i zniecierpliwieni akcjonariusze, którzy nie mają ochoty na ponowne „dokładanie” do całego, ciągle dość „eterycznego” biznesu Muska. Pamiętajmy tu też o cierpliwości klientów, których apetyty zostały rozbudzone. Właśnie w takiej konfliktowej konfiguracji weryfikuje się często prawdziwa siła i determinacja lidera. Jak widzimy na przykładzie Muska – upór i wiara we własną wizję mogą stanowić dość mocne zabezpieczenie przed utratą zaufania ze strony akcjonariuszy.

Etyczny kompas nie zawsze ułatwia działanie

Biuro współczesnego lidera to teren na którym ścierają się wartości się wykluczające się. Zarządzanie własnym zespołem, które zmienia się w manipulację nastawioną na osiągnięcie krótkotrwałych celów, tych ciepło przyjmowanych przez zarząd, jest wykonalne. Ale czy opłacalne? Lider zlecając pracownikowi usunięcie kilku slajdów z kłopotliwymi danymi, które mogą wzbudzić wątpliwości inwestora ryzykuje utratę wiarygodności w oczach pracownika. Pytanie, co jest istotniejsze? Potencjalne, ale ciągle niepewne fundusze, uznanie zarządu doceniającego efektywność w realizacji krótkoterminowych celów, czy relacja z zespołem i wiarygodność lidera w oczach współpracowników? Zgadzam się z tezą i potwierdzają ją badania, że cedowanie na pracowników obowiązków, które wymagają rezygnacji z zachowań zgodnych z etyką firmy i etyką jednostkową, długoterminowo się nie opłaca, bo wpływa negatywnie na efektywność. Z drugiej strony, czy „zawieszanie” własnego kodeksu zasad w sytuacjach trudnych, konfliktowych, wymagających całkowitego zaangażowania nie bywa czasami konieczne?  

Sojusznicy do zadań specjalnych

Niedawno głośna była sprawa kluczowych pracowników koncernu Google, którzy zdecydowali się nagłośnić działania spółki związane z jej współpracą dla wojska. Z ich punktu widzenia uczestnictwo firmy w projekcie Maven nie powinno mieć miejsca. Historia błyskawicznie przebiła się do mediów, a koncern w rezultacie wycofał się z kontrowersyjnych działań. Zdając sobie sprawę z siły opinii publicznej, koncerny zaczynają podejmować działania poprawiające wizerunek. Nawet gdy to oznacza konflikt z akcjonariuszami, polityka przejrzystości działań i nieangażowanie się w przedsięwzięcia wątpliwe etycznie, mogą się dla firmy opłacać. To może brzmieć optymistyczne dla tych liderów, którzy dbają o zachowanie nienaruszalnego kodeksu etycznego. Nie są już sam. Mogą często liczyć na to, że ich postawa spotka się ze zrozumieniem najbliższego zespołu, a media, które wpływają na działania zarządów, są w ich zasięgu.

Próbowałem wyżej pokazać, że bycie liderem nie jest drogą usłaną różami. Ale mam nadzieję, ze miedzy wierszami udało mi się wyrazić pogląd, że warto na nią wstępować. Krocząc, warto jednak pamiętać, że musimy uzbroić się w cierpliwość, przyda się nam spryt, a bez odwagi kwestionowania autorytetów nie mamy co marzyć o satysfakcji i zwycięstwie. Przyda się nam też przyzwolenie na własne porażki. Nie wstydząc się ich, nie uciekając od nich, stajemy po stronie kluczowej dla nas wartości: innowacyjności. Za najbardziej innowacyjnymi produktami w dziejach ludzkości kryją się bowiem wielkie niepowodzenia ich autorów.

Powiązane artykuły: 

– Między dobrem a złem, czyli kilka refleksji o etycznym przywództwie

– Automatyzacja nie zniszczy wszystkich biurek

– Niepewność ma swój urok. Czyli o tym, kim jest lider w erze gospodarki cyfrowej

– Lider. Od Dyktatora do Partnera

– Zmierzch ery człowieka

– Upadek hierarchii, czyli kto właściwie rządzi w Twojej firmie