O czym marzy lider i co zazwyczaj się nie spełnia?

Bez silnego lidera we własnych szeregach, organizacja nie ma szans na wdrożenie innowacyjnej strategii.

Podziel się

facebook twitter google+ linkedin email
Norbert Biedrzycki blog What leaders dream about

Organizacje w całym biznesowym świecie wiedzą, że bez silnego lidera we własnych szeregach, na wdrożenie innowacyjnej strategii nie ma szans. Na bazie tej świadomości wewnątrz korporacji powstają rozliczne programy rozwoju przywództwa. Dlaczego jednak często nie przynoszą one zamierzonych rezultatów?

Po zainwestowaniu środków w cykl kilkumiesięcznych szkoleń, korporacje dalej cierpią na stagnację, a przywódcy zamiast zmierzać ku upragnionym celom z radością na twarzy, walczą z frustracją. Swoją i zespołu. Taki nasuwa się wniosek z badań, instytutu McKinsey w raporcie „What’s missing in leadership development”? Jego tytuł wskazuje jasno, że czegoś ważnego brakuje w wielu programach, których celem jest rozwój i edukowanie współczesnych liderów.

 

Niewielki procent satysfakcji z efektów

Współcześni liderzy potrzebują wielu narzędzi, które mają im pomagać w przewodzeniu lub zarządzaniu organizacją. Tych narzędzi jest zresztą na rynku coraz więcej. Zostały stworzone po to, by pomagać liderowi, który musi w przyśpieszonym tempie konfrontować się z nowymi wyzwaniami: globalną digitalizacją, błyskawicznie rozwijającą się technologią i silną konkurencją. Teoretycznie więc powinno być coraz lepiej – liderzy mają świadomość przeobrażeń, jakim podlega świat biznesu, a organizacje dostarczają feedback w postaci programów szkoleniowych. Do tego można jeszcze dodać działania związane z samokształceniem współczesnych liderów, którzy samodzielnie angażują się w szkolenia zewnętrzne, uczestniczą w webinariach, śledzą dokonania swoich guru, którymi ci dzielą się na konferencjach TED.

Powinno więc być coraz lepiej, ale najczęściej nie jest. Wielomiesięczne programy szkoleniowe nie przynoszą założonych rezultatów – zarówno w subiektywnym odczuciu ich uczestników, jak i w opinii współpracowników, którzy im podlegają. Czy jest więc tak, że kadra zarządzająca nie potrafi przełożyć zdobytej wiedzy na praktykę, czy może wiedza, którą zyskują ma się nijak do rzeczywistości (nawet poza samą organizacją) w której funkcjonują? A może problem tkwi w firmach, których struktura, przyzwyczajenia, procesy są tak silne, że nie mogą tego zmienić najbardziej ambitne projekty rozwoju przywództwa działów HR?

 

Zabójcza statystyka

Raport, na który się powołuję, wymienia kilka podstawowych obszarów – które w zgodnej opinii wielu przebadanych liderów, szwankują. Zaledwie 11 procent spośród 500 przebadanych liderów stwierdziło, że ich działania oparte na programach rozwoju przywództwa, przyniosły pożądane rezultaty. Nie jest to zbyt imponujący wynik, biorąc pod uwagę intencje i wagę tego typu działań,jak i skalę przedsięwzięć biznesowych, którymi zajmują się badani liderzy.

Respondenci wymienili cztery główne czynniki, które mają zasadniczy wpływ na to, czy programy przywództwa spełnią oczekiwania, czyli przełożą się na organizacyjny i indywidualny sukces.

 

1. Lider musi poznać priorytety

Kluczowym elementem jest to, czy organizacja potrafi przełożyć własną strategię na konkretny model przywództwa. Chodzi tu o skoncentrowanie się na priorytetach, ich wyraźne nazwanie i określenie w kontakcie z liderem. W naturalny sposób może mu to ułatwić pracę, ułatwić wybór strategii właściwej dla faktycznych jej potrzeb i zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu. Wzajemne porozumienie i zrozumienie celów jest dla mnie – jako lidera – niezwykle istotne, wręcz kluczowe. By doprowadzić do sukcesu organizacji, muszę znać jej główne cele. Wiedzieć, czy – przykładowo –  w danym momencie ważne są dla niej przejęcia, czy organiczny rozwój.

 

2. Niech wszyscy wiedzą, o co chodzi

Kolejnym elementem, istotnym dla sukcesu takich programów, jest ich zasięg. Idee, które są przekazywane, nie powinny być ograniczone do samego lidera. Dobry program przywódczy dociera tak naprawdę do wielu poziomów danej organizacji. Wtedy powstaje dobre środowisko ku temu, aby ta mogła wdrażać najbardziej śmiałe strategie biznesowe. Zwiększony zasięg programów rozwoju przywództwa może korzystnie zmieniać postawy wszystkich współpracowników. Ułatwiać im zrozumienie intencji lidera.

 

3. Uczenie przez doświadczanie

Na skuteczność programów rozwoju przywództwa wpływają w dużym stopniu metody propagowania wiedzy w organizacji. Od sytuacji, w której lider wchodzi w skórę szkolonego ucznia, lepsza jest ta, w której lider na bieżąco konfrontowany jest z przykładami, studiami przypadków, znanymi mu sytuacjami. Kiedy może nową wiedzę osadzać w istotnym dla niego kontekście codziennych zadań.  Skuteczny program przywództwa powinien po prostu zmniejszać dystans między teorią, a codziennym doświadczeniem. Technologia obecna w firmach ma to umożliwiać. Treści programów mogą przecież docierać do lidera różnymi kanałami.

 

4. Zgadzać się na zmiany

Organizacje powinny gwarantować liderom to, że zaakceptuje zmiany, które będą efektem programów doskonalenia umiejętności przywódczych. Chodzi o stworzenie warunków ku temu, aby lider – korzystając z programów – mógł wdrażać pomysły, które pojawiły się w ich trakcie lub jako ich rezultat. Organizacja powinna mieć gotowość do rozluźniania swoich utrwalonych modeli, jeśli chce, by lider miał poczucie sensu uczestnictwa w jakichkolwiek programach. Nie ma nic bardziej frustrującego dla lidera od sytuacji, w której musi przyznać się przed współpracownikami, że uczestniczy w fikcyjnych procesach.

 

Wystarczą mi kluczowe cele

Kierując się własnym doświadczeniem, mam głęboką świadomość tego, że sukces organizacji, na której czele stoję, jest wypadkową wielu czynników. Wiem doskonale, że danego programu nie da się wdrożyć w kilka dni czy tygodni, a za niepowodzenia w jego wdrażaniu nie odpowiada wyłącznie dana osoba, zły model organizacji, czy też moja własna błędna postawa. Zarządzanie jest sumą skomplikowanych czynników, a na to czy osiągnę sukces, składa się kilkadziesiąt kluczowych decyzji, które muszę podjąć w danym czasie. Istotne według mnie jest to, aby każdy program przywódczy przekazywał mi generalny kierunek, którym chce podążać organizacja. Nie muszę i wręcz nie chcę otrzymywać szczegółowych instrukcji działania. Chcę znać wyłącznie priorytety, do których to ja –  samodzielnie – dostosuję indywidualne narzędzia, dotychczasowe doświadczenia i wiedzę.

 

Firma to rozmowa

Skuteczny program przywództwa zadziała wtedy, gdy spotkam się z najbliższymi współpracownikami i będę chciał podzielić się z nimi świeżo przyswojonymi ideami, entuzjazmem i poczuciem, że moje przekonania mają w danej organizacji grunt do rozwoju. W procesie zarządzania organizacją, najważniejsza jest ciągła wymiana myśli, dialog, otwartość zarówno na słuchanie,jak i na artykulację własnych przekonań. Poza tym, skuteczny program przywództwa jest według mnie nieustannym coachingiem – odkrywaniem tego, co we mnie najlepsze i co najlepsze w ludziach pracujących razem ze mną.

Proces takiego odkrywania może w końcu doprowadzić do poczucia, że moje cele i cele samej organizacji zbliżają się (jeśli nawet nie pokrywają w stu procentach). Aby takie poczucie mogło we mnie zaistnieć, organizacja musi zdobyć się na odwagę, by zastąpić modele hierarchicznego zarządzania, modelami, w których liczy się swobodny przepływ idei, poglądów, pomysłów. Mógłbym więc podpisać się pod każdym programem przywództwa, który stawia na ludzi i ich – nieskrępowany żadnymi procedurami – udział w procesie budowania wartości firmy.

 

Powiązane artykuły:

– Między dobrem a złem, czyli kilka refleksji o etycznym przywództwie

– Automatyzacja nie zniszczy wszystkich biurek

– Niepewność ma swój urok. Czyli o tym, kim jest lider w erze gospodarki cyfrowej

– Lider. Od Dyktatora do Partnera

– Blockchain może przemeblować nasze życie

– Komputer kwantowy – pogromca blochchain?

 

 

Skomentuj

21 comments

  1. TomaszKik

    Kluczową częścią pracy skutecznego dyrektora generalnego jest mianowanie liderów zespołów. Liderzy ci muszą zrozumieć wizję dyrektora generalnego, podzielić się jej entuzjazmem i umieć dopasować swoje elementy do narzędzi, z których korzystają. Będą również odpowiedzialni za rozpowszechnianie narracji CEO w całej organizacji, pomagając w tworzeniu nowej kultury cyfrowej w całej firmie.

  2. Robert Kaczkowski

    Wdrożenia nowych technologii i związane z nimi inwestycje muszą w efekcie przynieść korzyści. Zyski mogą zaś okazać się zdecydowanie większe od tych, które dzisiaj osiągają największe przedsiębiorstwa.

    • Norbert Biedrzycki  

      Nie zawsze. CO jeżeli są źle przeprowadzone i nie spełniły zakładanych nadziei pod postacią business case’ów?

  3. Grzegorz Wiatr

    Nie tylko kluczowe cele ale również szczegółowe KPIs. Chociażby po to żeby wiedzieć w oparciu o co można dostać premię

  4. PiotrDomski

    Ponieważ digital, z natury głęboko osadzony w technologii, na której bazuje, bez trudu znajduje jej zastosowanie, a także definiuje potrzeby organizacji, które wraz z tech wypełnia. Ale to nie wszystko. Często liderzy zapominają o ludziach. Nie wystarczy pensja. Potrzeba zmotywować i umiejętnie kierować

  5. MJarosz99

    Jeżeli myślicie, że praca lidera w firmie to tylko implementacja konkretnych metod i praktyk, możecie się rozczarować. Bo lidership to przede wszystkim świat wartości, które fundują określony światopogląd w firmie.

  6. Acula

    Pełna zgoda Norbert. “Idee, które są przekazywane, nie powinny być ograniczone do samego lidera. Dobry program przywódczy dociera tak naprawdę do wielu poziomów danej organizacji.” Mi też przeszkadzało to, że w programach uczestniczą sami liderzy, bez zespołów lub współpracowników, a po powrocie do pracy wpadają w wir codziennych obowiązków i nie mają czasu przekazać (i zastosować) zdobytej wiedzy.

  7. Krzysztof Bikowski

    Lidera nie poznaje się wyłącznie przez pryzmat wielkich czynów. Czasami wystarczy uśmiech, szacunek dla innych, docenienie różnorodności, drobna pomoc w codziennych obowiązkach, rozmowa i wysłuchanie drugiej strony, bezinteresowna pomoc w projekcie i wiele innych.

  8. Adam T

    Digitalizacja to transformacja biznesowa, gdzie mówimy już o nowym sposobie działania i nowej przestrzeni, w których to technologia służy ludziom do tego by odkrywać, współtworzyć i współdzielić usługi, czy procesy. Digitalizacja wpływa więc nie tylko na sposób działania, ale pozwala docierać do nowych interesariuszy i tworzy nową wirtualną przestrzeń, nowe możliwości komunikacji i działania. A rolą Lidera jest to wszystko ustawić żeby działo

  9. Piotr91AA

    By wzmacniać zaangażowanie, warto odnotowywać i świętować małe sukcesy, a także dzielić się dobrymi praktykami (tu sprawdza się rola tzw. super userów, którzy mogą stanowić wsparcie dla innych, czy też agentów zmiany, czy dedykowanych zespołów odpowiedzialnych za wdrożenie).