Zmiana organizacji zaczyna się we mnie

Na szkoleniach uczą nas, że ogromną rolę w transformacji organizacji odgrywają wyraźnie określone cele biznesowe, relacje lidera z ludźmi i dobrze dobrane narzędzia komunikacji. I choć podpisuję się pod takim podejściem, osobiście kładę nacisk na coś jeszcze - indywidualne doświadczenia.

Podziel się

facebook twitter google+ linkedin email
Leadership organization change Norbert Biedrzycki blog

Bez większych problemów znajdziemy liczne opracowania dotyczące tego, jak skutecznie zarządzać zmianą w organizacji. Wszystkie z nich mówią wiele o tym, jak dużą rolę w transformacji odgrywają wyraźnie określone cele biznesowe, relacje lidera z ludźmi w organizacji i dobrze dobrane narzędzia komunikacji. I choć się z tym zgadzam, osobiście kładę nacisk na coś jeszcze – znaczenie indywidualnego doświadczenia.

Jestem przekonany, że zmiana w organizacji, którą chcę lub zamierzam – jako lider – przeprowadzić, musi opierać się również na fundamentach osobistych. Powinna mieć dobre, solidne „umocowanie” w moim własnym systemie wartości i emocjach. Innymi słowy: potencjał, siła i kierunek zmiany, którą chcę zaproponować organizacji biznesowej – zależą w dużej mierze od moich przekonań i psychologicznych zdolności (nawet w sytuacji, gdy te nie są efektem systemowej edukacji, a tylko efektem działania intuicji). Całkowicie zgadzam się więc z postawą tych liderów, którzy akcentują znaczenie indywidualnego doświadczenia w podejściu do najbardziej złożonych procesów biznesowych.

 

Szukać wzorców tam, gdzie ich nie widzę

Jako lider, który stawia sobie za cel zmianę w organizacji, nie jestem ani pierwszy, ani ostatni. Kierując organizacją w kluczowych momentach jej funkcjonowania, podświadomie lub całkowicie świadomie korzystam z dorobku innych. Wybór właściwych wzorców osobowych, sięganie po doświadczenia innych jest niezwykle ważny. Lecz w tym miejscu muszę zaznaczyć, że dla mnie – jako lidera, ważne jest to, by nie zamykać się we własnym, określonym systemie myślenia i logice. Przygotowując się do przeprowadzenia mniejszej lub większej rewolucji, staram się korzystać z wiedzy biznesowej, doświadczeń utytułowanych liderów, z którymi – na pierwszy rzut oka – się wręcz nie zgadzam.

Jeśli zgodzimy się z poglądem, że skuteczne przywództwo oznacza elastyczność, umiejętność zejścia z utartych ścieżek, odwagę, skłonność do ryzyka, kreatywność, to ma to szczególne przełożenie na proces poszukiwania wiedzy. Moja postawa na tym etapie ma polegać na tym, by iść pod prąd własnych przyzwyczajeń poznawczych. Docierać do cennych opinii, które dotąd pozostawały dla mnie ukryte. Ukryte, bo niepopularne, niezgodne z moim systemem wartości, formułowane czasem przez osoby, które wydają mi się odległe duchowo lub kontrowersyjne. Jeśli jednak zgodzę się na to, by czerpać inspirację „zewsząd”, może to doprowadzić do ciekawych rezultatów.

 

Angażujący storytelling

Poszukując ciekawych przykładów na to, jak liderzy organizacji traktowali zjawisko ZMIANY w organizacji, natknąłem się na zabawną, ale jakże sugestywną opowieść prezesa koncernu farmaceutycznego McKesson, Johna Hammergrena. Na pytanie dotyczące skutecznego zarządzania firmą, odpowiedział, że w pewnym momencie uświadomił sobie, że również on stanie się w przyszłości pacjentem i klientem systemu opieki zdrowotnej. I ta świadomość miała zasadniczy wpływ na jego styl zarządzania i zachowania biznesowe. Czyż można wyobrazić sobie bardziej plastyczną opowieść o roli osobistego zaangażowania w zarządzanie?  Przyznaję, że gdybym był menedżerem średniego szczebla, który słucha wykładu Johna Hammergrena, byłbym zauroczony tym przykładem. I pewnie szybko powiązałbym swoją, wyobrażoną rolę przyszłego „pacjenta” z zadaniami, które muszę wykonać, będąc pracownikiem firmy farmaceutycznej.

Konkludując: jestem przekonany, że liderzy zdolni do personalizacji historii dotyczących transformacji, mogą uzyskać dużo więcej, niż ci, którzy jedynie sumiennie przedstawiają slajdy Power Pointa. Chodzi o to, by przedstawić zmianę w organizacji jako coś znaczącego dla lidera. Musi on znaleźć kluczowy przykład, który zobrazuje znaczenie procesów transformacyjnych dla niego, jak i bliskich mu ludzi. Pracownicy będą w stanie podjąć się nawet dużego wysiłku, pod warunkiem, że lider zaproponuje im opowieść, którą odczytają jako osobistą wizję.

 

Wygodne i niewygodne pytania

Jeśli szukam sposobu na przeprowadzenie zmian w organizacji, muszę zadawać sobie mnóstwo pytań. Im więcej problemów będzie się pojawiać, tym więcej znaków zapytania. Uważam jednak, że istnieją pytania podstawowe, które powinienem sobie zadać na samym początku, jeszcze przed wejściem w proces podejmowania kluczowych decyzji. Jeszcze przed zgodą na reżyserowanie procesu transformacji. One pozwolą mi określić podstawowy cel zmiany, którą chcę przeprowadzić i w rezultacie dostarczą mi informacji o tym, jakimi zasobami dysponuję, na jakich ludzi mogę liczyć, gdzie tkwi największe ryzyko.

Odwaga zadawania pytań aż do skutku, jest według mnie niezbędna do tego, by uzbroić się w siłę psychiczną potrzebną do przeprowadzenia reorganizacji. A więc kilka przykładów: czy głęboko rozumiem istotę i sens zmiany, która ma się dokonać dzięki moim działaniom? Czy uważam, że potrafię zakomunikować to, co dla mnie najważniejsze? Czy umiem walczyć o uwagę ludzi, którzy nie wydają się moimi sprzymierzeńcami? Czy zdaję sobie sprawę z tego, jakimi środkami dysponuję i czy one na pewno pozwolą mi zrealizować moje cele? Czy potrafię doprowadzić do tego, by nowe wartości, które proponuję, stały się częścią pożądanej kultury organizacyjnej? Czy umiem sobie wyobrazić, jak będzie wyglądała firma po kilku latach?

To tylko kilka przykładów pytań, które każdy lider powinien sobie zadać na początku. Nieważne czy ta lista będzie składała się z pięciu, czy z pięćdziesięciu pytań. Ważne, by ją sporządzić i by stała się ona czymś więcej niż zwykłą wyliczanką. Niech będzie raczej częścią osobistego kodeksu wartości, do którego będziemy się odwoływać w procesie zarządzania. Właściwe pytania mają także niezwykłe istotną rolę w procesie zarządzania zespołem. Wedle niektórych teorii, skuteczny lider nie kieruje ludźmi przez wydawanie poleceń, ile właśnie przez zadawanie odpowiednich pytań. Takie coachingowe podejście jest mi bliskie. Zapewnia moim współpracownikom poczucie autonomii i może prowadzić do odkrycia potencjału możliwości, które tkwią w każdym z nas.

 

Ryzyko w transformacji

Każda zmiana, której chcę dokonać, oznacza opuszczenie strefy komfortu, do której – jak każdy z nas – jestem przywiązany. Jest podjęciem ryzyka, którego skali niejednokrotnie nie jestem w stanie ocenić. To poczucie może dodawać adrenaliny, ale może też skutecznie blokować działania. Jest ono jednak częścią pracy każdego skutecznego lidera. Kto nie jest w stanie zaakceptować faktu, że niektóre decyzje mogą okazać się „balansowaniem na krawędzi”, nie będzie w stanie zaproponować najciekawszych rozwiązań. Jednocześnie, głęboka świadomość ryzyka pozwoli liderowi na skuteczne dostrzeganie wszystkich sytuacji, które mogą okazać się pułapką. O tym wszystkim mówił w wywiadzie dla McKinsey, jeden z założycieli studia filmów animowanych Pixar, Ed Catmull. W działaniach biznesowych kierował się on zasadą trzech etapów ryzyka. Pierwszy z nich jest najistotniejszy. Polega na tym, by świadomie podjąć decyzję dotyczącą tego, jakie ryzyko trzeba podjąć i jakie jest się w stanie znieść. Następny to ocena konsekwencji wyboru czy decyzji i wypracowanie indywidualnych strategii obchodzenia się z sytuacjami krytycznymi. Finalny etap to już niepodejmowanie kolejnego ryzyka, nawet, gdy wydaje się ono kuszące czy niezbędne.

Kierując się tymi zasadami, Catmull budował z sukcesem organizację, mając świadomość tego, że kreowanie biznesu o dużej skali, oznacza nierzadko działanie pozbawione drogowskazów. Planowanie przedsięwzięcia biznesowego, a tym bardziej transformacji, przypomina często rysowanie planu domu, w którym chcemy zamieszkać. Niestety, dzieje się najczęściej tak, że wraz z materializacją tego planu, konfrontujemy się z podstawową prawdą: dom, co prawda nabiera kształtów, ale koszty rosną, a trudnych decyzji przybywa. Według Catmulla jest to norma. Kontrolowanie tej sytuacji polega na tym, by określić na samym początku, jaki stopień „bałaganu” jesteśmy w stanie zaakceptować i działać dalej, bez względu na trudności.

 

Pasja

Znany jest pogląd, że czynnikiem, który zbliża ludzi do sukcesu, jest pasja, z jaką działają. Istnieją liczne badania dowodzące, że w grupie ludzi, które osiągnęły zawodowy sukces przeważają ci, którym udało się połączyć życie zawodowe z osobistymi zainteresowaniami. Uważam, że w kodeksie wartości współczesnego lidera to połączenie musi być jak najmocniejsze. Nie wierzę w to, że uda mi się przeprowadzić zmiany w organizacji, jeśli nie będzie towarzyszyć im wewnętrzna pasja. Tylko wtedy, gdy odkryję ją w sobie, będę mógł zarażać nią innych. Tylko wtedy, gdy mi się to uda, zbuduję zespół sprzymierzeńców, którzy będą za mną podążać do celu. Skuteczna praca nad zmianą oznacza bowiem korzystanie z tego wszystkiego, co daje mi moje wewnętrzne zaangażowanie. Zaangażowanie osobiste, oparte na moich najgłębszych przekonaniach.

.    .   .

Cytowane prace

Bloomberg, McKesson Corp. chief executive officer John Hammergren speaks with Bloomberg’s Erik Schatzker at the JPMorgan Healthcare Conference and forcefully refutes criticism that his drug distribution company did not do enough to prevent the opioid epidemic, McKesson Corp. CEO on Opioid Epidemic and Tech’s Role in Pharmaceuticals, link, 2018.

Interview conducted by Stanford University professors Huggy Rao and Robert Sutton and the Quarterly’s editor in chief, Allen Webb, Staying one step ahead at Pixar: An interview with Ed Catmull, link, 2018.

.    .   .

Powiązane artykuły

Między dobrem a złem, czyli kilka refleksji o etycznym przywództwie

Automatyzacja nie zniszczy wszystkich biurek

– Niepewność ma swój urok. Czyli o tym, kim jest lider w erze gospodarki cyfrowej

– Lider. Od Dyktatora do Partnera

Zmierzch ery człowieka

Upadek hierarchii, czyli kto właściwie rządzi w Twojej firmie

 

 

Skomentuj

13 comments

  1. Zwierzak

    Technologie powinny pomagać ograniczac zużycie zasobów na naszej planecie. Ograniczenie zuzycia zasobów da się przełożyć na konkrety, jeszcze bardziej na konkrety, choć nie klimatyczne da się przełożyć system wspierający bezpieczeństwo przestrzeni przemysłowych. Zasadniczo takie podejście bardzo mi odpowiada 🙂 pytanie tylko czy dobrnęliśmy już do momentu w którym patrzy na to w ten sposób cały rynek

  2. Alibaba

    Technologia IoT, AI, bigdata … jak i inne powinny wspierać rozwój globalny …
    A jak poprawimy w ten sposób zmiany klimatu ? O ile zmniejszymy “carbon foot print” O ile zmniejszymy zużycie energii? O ile zmniejszymy ilość odpadów? O ile zaoszczędzimy dzięki IoT zasobów naturalnych i wody?

  3. JacekPlacek5

    Nie zwalajcie wszystkiego na managerów czy liderów.

    Panie Norbercie – nie dopuszczajmy do rozpasania pracowników i nadmiernej roszczeniowości. Firmy są po to aby zarabiały pieniądze dla akcjonariuszy, a nie po to żeby utrzymywały zblazowanych pracowników – przykład naszego LOTu

    Dobry wpis ale trzeba zatrzymać to turkusowe badziewie

  4. PiotrKisz21

    Ekonomia to taka prostota wystarcza tylko nie kraść!

    Najlepszą pomocą jest brak pomocy, ale głupi ludzie tego nie rozumieją? Za trudna ekonomia dla mas?

    Darczyńca to perfidny złodziej, bo okrada dziecko, któremu rzekomo pomaga.

    Jeśli to dziecko, któremu darczyńca pomógł zostanie przeciętnym pracownikiem w przyszłości to udowadnia darczyńcy, że darczyńca został złodziejem, bo nikt przeciętny przeciętnemu nie może pomóc nie ma takiej możliwości to darczyńca posługuje się wypaczaną ekonomią, która pozwala mu kraść?

  5. PiotrDomski

    Dobry lider kojarzy się ze stanowczością, zdecydowaniem oraz sprawnym kierowaniem pracą innych. Niektórzy mylą to jednak z zarządzaniem poprzez kontrolowanie oraz budowanie autorytetu opartego na strachu i dystansie. Istnieją alternatywy dla takiego stylu pracy – jedną z nich jest przywództwo poprzez służenie. W myśl tej koncepcji menedżerowie nie koncentrują się na nadzorowaniu pracowników, a zachęcają ich do brania odpowiedzialności za swoje działania.