Zmierzch liderów. Przywódca to proces, a nie osoba

Na czym w przyszłości będzie polegała rola lidera organizacji? Eksperci twierdzą, że pozycja charyzmatycznej jednostki w zarządzaniu firmą będzie słabnąć. Do głosu dojdzie kolektyw, a kierownicze jednostki będą się uczyć tego, jak rezygnować ze swojej uprzywilejowanej roli.

Podziel się

facebook twitter google+ linkedin email
Leadership The twilight of leaders

Pisałem już o tym, że na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat lider postrzegany był jako silna jednostka, stojąca na czele grupy. Jeszcze w połowie dwudziestego wieku popularny był model autorytarnego zarządzania, w którym pracownicy biernie, poddają się roli lidera. Autorytarny sposób kierowania zastępowały stopniowo partnerskie relacje między przewodzącą jednostką, a grupą podległych mu osób. W popularnych współcześnie, transformacyjnych modelach, sukces lidera zależy od jego zdolności do delegowania zadań, umiejętności dzielenia się własnymi wizjami tak, by te okazywały się dla zespołu maksymalnie atrakcyjne. Współcześnie liczy się komunikacja, umiejętność odkrywania potencjału w członkach zespołu, partnerski przepływ idei między współpracownikami. Współczesny lider inspiruje i motywuje innych poprzez własne zaangażowanie i pasję.

 

Różnorodność zabija jednostkę

Przez kilkadziesiąt lat organizacje funkcjonowały więc w oparciu o model hierarchicznego zarządzania, gdzie na szczycie stał lider, mający pod sobą kilka – kilkanaście osób. W tym wąskim gronie zapadały kluczowe decyzje, spotykały i ścierały się idee, pomysły, postanowienia, które nadawały kierunek całej organizacji. To efektywność intelektualna wąskiego zespołu wpływała na efektywność setek zatrudnionych i ich codzienne działania, które kończyły się sukcesem lub porażką. I sytuacja ta, w wielu aspektach funkcjonuje do dzisiaj, nawet gdy lider przestaje być już jednostką autorytarną. Gdy zapędy autorytarne nie są już problemem, stają się nim kompetencje jednostkowego lidera, a raczej ich niewystarczający wymiar w sytuacji, gdy technologia zmienia się w błyskawicznym tempie i zmienia wszystko wokół nas.

 

Zmiana i szybkość

Tak nazwałbym dwie podstawowe cechy współczesnych rynków. Dotyczy to trendów, postaw konsumenckich, narzędzi produkcji, modeli biznesowych czy sposobów konsumpcji. Kompetencje lidera lub wąskiej grupy osób stają się w takiej sytuacji dyskusyjne. Nazwijmy to drastycznie – już w momencie podejmowania, wszelkie decyzje mają nieco „przeterminowany” charakter. Hierarchiczny porządek i tradycyjne role kompetencyjne nie mogą radzić sobie na dłuższą metę z globalnymi procesami, które rozgrywają się w świecie opartym na „równoległości” modeli i zachowań. Stąd wynika podstawowa konieczność jak najszybszego „wypchnięcia” kluczowych decyzji poza wąskie grono przywódców. W obliczu nieprawdopodobnego przyśpieszenia, kluczowe i najbardziej wartościowe decyzje mogą zapadać na „krawędziach” organizacji, czyli w miejscach, gdzie w całej okazałości objawia się aktywność klienta. To on – jak już wielokrotnie podkreślałem – jest dzisiaj najważniejszym graczem na rynku. To właśnie jemu sprzyja dzisiaj współczesna technologia i gwarantuje mu pozycję faktycznego lidera wszelkich zmian. Co więcej, klient przez swoje upodobania, zachowania, decyzje zakupowe bezwiednie staje się częścią sieci decyzyjnej organizacji. Wsparty lub coraz częściej zastępowany przez technologie samouczących się maszyn, proces decyzyjny staje się coraz mniej zależny od lidera, od struktury organizacyjnej czy wręcz decyzji podejmowanych przez ludzi. Przecież teraz już maszyny samodzielnie zlecają zamówienia surowców na linie produkcyjne (w oparciu o harmonogramy produkcji), prognozują sprzedaż i zamawiają produkty do magazynów (w oparciu o szacunki sprzedaży bazujące na zachowaniach klientów) czy projektują usługi (w oparciu o preferencje zakupowe klientów).

 

Kolektyw jednostek

W mojej opinii, najbliższa przyszłość może przynieść konieczne przekształcenia w pożądanych relacjach lider – grupa – klienci. Sama kategoria przywództwa będzie radykalnie ewoluować: straci ono swój jednostkowy wymiar. Nie będzie już ciągiem heroicznych decyzji i działań podejmowanych przez jednostkę obdarzoną przywódczymi predyspozycjami, czy działającą w oparciu o ustalone kompetencje. Po kilkudziesięciu latach panowania lidera postrzeganego jako silna, jednostkowa osobowość, nastąpi era przywództwa kolektywnego. Przewodzenie traktowane jako relacja inspirująca jednostka – grupa, zastąpione zostanie współpracą wielu uzupełniających się jednostek, osobowości. Idąc jeszcze dalej, możemy założyć, że postrzeganie przywództwa jako pełnienie określonej roli, zmieni się w traktowanie go jako określonego PROCESU. Na taką właśnie transformację, wskazuje interesujące opracowanie „Future Trends in Leadership Development” opublikowane przez Center for Creative Leadership.

 

Każdy staje się liderem

Jak miałby wyglądać taki proces? By wyjaśnić to pojęcie, eksperci zarządzania wskazują przykładowo na trudne wyzwanie, sytuację, która wymyka się spod kontroli lub przekracza dotychczasowe ramy zjawisk w organizacji. Przejście z przywództwa traktowanego jednostkowo, na przywództwo oparte na procesie, może polegać przykładowo na mobilizowaniu ludzi, którzy wspólnie stawią czoła pojawiającym się wyzwaniom. Liderzy zajmowaliby rolę moderującą, rolę osoby angażującej się w tworzenie zespołów, które pracują nad dostosowaniem się organizacji do nowej sytuacji. Formalny lider wskazuje tu tylko ogólny kierunek, a całe zdarzenie pozwala wyłonić się kolejnym liderom, których kompetencje, wiedza i skłonności przywódcze pozwalają na skuteczne opanowanie sytuacji. Przywódcy danych grup tworzyliby się w dużej mierze ad hoc – przy okazji zaistniałego problemu i na rzecz jego rozwiązania. Pisałem już o tym zjawisku poprzednio przy okazji organizacji sieciowych.

 

Zerwać z elitarnością

Przywództwo oparte na PROCESIE likwiduje w zasadzie pozycję autorytetu i zjawisko jednostkowej władzy. Powstają za to SIECI ludzi, które razem i na bieżąco pracują nad konkretnymi sytuacjami. Programy przywództwa wprowadzane w organizacjach miałyby wyjaśniać, jak takie sieci mogą się tworzyć, jakimi zasadami kierować i jak skutecznie w nich funkcjonować. Rolą tych programów byłoby również zdejmowanie z przywództwa etykiety elitarności. Jak to ujął David Altman,Vice President–Research, Innovation, & Product Development Center for Creative Leadership: „Musimy zadać sobie pytanie, jak to się stało, że rozwój przywództwa stał się tak bardzo elitarny. Wyzwania świata są tak duże, że musimy zastanowić się dzisiaj, w jaki sposób możemy zdemokratyzować rozwój przywództwa. Jak przywrócić go szerokim masom, skoncentrować się na podstawie i centrum piramidy społeczno-gospodarczej, a nie tylko na jej szczycie”.

 

Stworzyć warunki do samorozwoju

Zrodziłby się nowy paradygmat przywództwa pojmowanego jako kolektywny, nieustanny proces zachodzący w obrębie sieci pracowników, menedżerów. Pytanie „kim są liderzy?” zastąpione byłoby pytaniem: „jakie warunki musimy spełnić w organizacji, by przywództwo skutecznie wzmacniało powstające sieci i relacje?”. W takim modelu zakładamy bowiem, że rolą najwyższego szczebla firmy jest stworzenie możliwości, by sieci mogły błyskawicznie wyłaniać spośród swoich członków liderów w zależności od potrzeby chwili. Starego typu przywództwo jednostkowe miałoby efemeryczny, chwilowy charakter. Rozróżnienie między tym, kto jest liderem, a kim jest naśladowca, uczeń, współpracownik, wykonawca, stawałoby się w pewnym momencie mniej istotne. Opisany model można metaforycznie porównać do sytuacji, w której wzrasta liczba sieci neuronowych i połączeń między nimi. Mózg staje się dzięki temu „mądrzejszy”. W tym przypadku grupy, które łączą się w sieci, mające zdolność zarządzania, budują kulturę wspólnego przywództwa i tworzą większą zdolność adaptacji organizacji do nowych warunków.

 

Przywództwo wymaga odwagi

Opisany powyżej nowy model zarządzania i relacji, należy traktować oczywiście jako pewną hipotetyczną propozycję, konstrukcję. Wydaje mi się jednak, że jej realizacja może stawać się szczególnie prawdopodobna w sytuacji, gdy na rynku będą postępować specyficzne mechanizmy, które już dobrze znamy. Spośród nich wymienię: gwałtowne zmiany na globalnych rynkach, trudność przewidywania przyszłości, ciągle zwiększająca się konkurencja, powiększająca się liczba czynników, które mają wpływ na to, czy firma lub produkt mogą odnieść sukces czy ciągle zmieniające się potrzeby klientów. W takich warunkach, w zmieniającej się szybko rzeczywistości, rolą nowych programów przywództwa jest ukazywanie rozwiązań najbardziej radykalnych, niestereotypowych. Nawet gdyby miały stać się wyłącznie pretekstem do dyskusji, to warto ją wywoływać i toczyć na wszystkich poziomach i etapach zarządzania.

 

.    .   .

Cytowane prace:

Nick Petrie, White Paper – Future Trends in Leadership Development, SparksGRP/Center for Creative Leadership, link, 2018.

Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen, and Kevin Lane, Why leadership-development programs fail, McKinsey Global Institute, link, 2016.

Nick Petrie, Future Trends in Leadership Development, Center for Creative Leadership, link, 2016.

 

.    .   .

Powiązane artykuły:

– Między dobrem a złem, czyli kilka refleksji o etycznym przywództwie

– Automatyzacja nie zniszczy wszystkich biurek

– Niepewność ma swój urok. Czyli o tym, kim jest lider w erze gospodarki cyfrowej

– Lider. Od Dyktatora do Partnera

– Zmierzch ery człowieka

– Upadek hierarchii, czyli kto właściwie rządzi w Twojej firmie

Skomentuj

16 comments

  1. Krzysztof C

    Liderów potrzebujemy w życiu społecznym, kulturalnym i oczywiście, a może przede wszystkim w gospodarce – ale tak naprawdę to wszędzie. Liderzy biznesu przy jednoczesnej realizacji celów ekonomicznych pomagają swoim podwładnym realizować ich cele osobiste. To, jak liderzy zachowują się w pracy i w jaki sposób wywiązują się z powierzonych im zadań, zależy od tego dla kogo pracują.

  2. PiotrDomski

    Tu sie nie zgodze. Potrzebujemy wyrazistych leaderów. Nie przecietniaków których wspiera proces. Cudowne rzeczy robione są przez przywódców i ich ludzi

  3. AndrzejP34

    Lider trochę tworzy jakby alternatywną, lepszą rzeczywistość i za każdym razem stara się ją potwierdzić. Pracownicy powinni być na bieżąco informowani o tym, co się dzieje w firmie. Muszą być pewni, że lider nigdy ich nie zostawi, że zawsze będzie potrafił ich wesprzeć. Nie tylko tyczy się to porażek, ale również jest to bardzo ważne w momentach tryumfu, gdy potrzebne jest potwierdzenie ich wartości i ważności.

  4. AKieszko

    Zarządzanie pomaga wytwarzać produkty i świadczyć usługi zgodnie z przedstawioną ofertą, o stałym poziomie jakości, w ramach zaplanowanego budżetu, dzień po dniu, tydzień po tygodniu. W każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości czy stopnia złożoności, jest to niezwykle trudne zadanie. Wciąż niedocenia się faktycznej złożoności tego zadania, zwłaszcza jeżeli nie zajmuje się najwyższych stanowisk w spółce.

  5. Oniwaban

    Dobry wpis. Porusza ważne tematy. Gdy ludzie czują się współodpowiedzialni za wyniki zespołu zaczynają widzieć więcej, niż koniec swojego nosa. Jeśli pracownicy mają poczucie, że każdy z osobna ma wpływ na wyniki zespołu, będą brać za nie odpowiedzialność, a tym samym silniej utożsamiać się z zespołem. Aby to osiągnąć, rezultaty osiągane przez poszczególne osoby w zespole powinny być transparentne, a ewentualne premie czy nagrody mogą być uzależnione od wyników całego zespołu.

  6. Adeptus99

    Pracownicy, którzy nie widzą szerszego kontekstu i sensu swoich działań nie będą nigdy w pełni zaangażowani. Wizja powinna być inspirująca. Każdy członek zespołu powinien wiedzieć, jaka jest jego rola i wkład w realizację wspólnych celów.

  7. Czesław

    Leadership to głównie otwarte i pozytywne podejście do ludzi w zespole. Dobry leader przede wszystkim słucha. Przynosi mu to podwójną korzyść: po pierwsze wsłuchiwanie się w głos pracowników pozwala uzyskać informacje z pierwszej ręki, a po drugie szczere zainteresowanie tym, co ktoś ma do powiedzenia, gwarantuje sympatię, szacunek i zwiększoną chęć współpracy po stronie członków zespołu. Ludzie są najważniejsi