Transformacja organizacji. Jak budować porządek w cyfrowym chaosie.

Przekształcanie organizacji wymaga od lidera odwagi, świadomości trendów rynkowych i umiejętności dobierania ludzi. Może to jest paradoks, ale w czasach dużej specjalizacji wszechstronność lidera jest na wagę złota.

Podziel się

facebook twitter google+ linkedin email
Leadership transforming organizations order chaos blog

Przekształcanie organizacji tak, by mogła ona sprostać wymaganiom zdigitalizowanego rynku jest złożonym wyzwaniem. Wymaga od lidera odwagi, świadomości trendów rynkowych i umiejętności dobierania ludzi. Może to jest paradoks, ale w czasach dużej specjalizacji wszechstronność lidera jest na wagę złota.

Jedno jest dla mnie pewne: każda współczesna organizacja musi przejść proces zmiany, prowadzący ku pełnej digitalizacji. Niektórzy potraktują ją może zaledwie jako element dostosowania się do współczesnego rynku. Inni zobaczą w niej szansę na zwiększenie zyskowności, a nawet na rewolucyjną zmianę skali działania.

Bez względu na to, która z tych perspektyw jest nam najbliższa, każda transformacja wymaga kilku podstawowych założeń, których przyjęcie będzie cenne dla realizacji śmiałych planów. Może nie wszystkie okażą się gwarancją sukcesu, ale wiele z nich spowoduje, że przemianę potraktujemy raczej jako racjonalny proces, a nie jako bitwę, z której najbardziej poobijany wychodzi lider.

Przedstawię kilka wskazówek, które w moim odczuciu, mają szansę złagodzić gwałtowność transformacji. Przedstawię poniżej rolę głównego architekta zmiany (CEO), kompetencje CIO/CDO, rolę relacji międzyludzkich i czynniki dodatkowe, które mają duże znaczenie w procesie digitalizacji.

 

Autorski podpis CEO

Skuteczność transformacji zaczyna się od postawy lidera. Ona/on wyznacza jej kierunki, odpowiada za jej cele, nadaje jej ton. By zmiana się udała, lider powinien firmować ją własnym nazwiskiem, podpisać się pod każdym jej elementem. Musi być traktowana przez niego/ją jako autorski program.

Lider organizacji proponuje nowe wartości, wskazuje nowych ludzi, kluczowych dla procesu przekształceń. I ma strategiczną wizję roli, jaką ma odegrać cyfrowa technologia we wszystkich procesach w firmie – od helpdesku, po obsługę klienta i sprzedaż. Formułując propozycję zmiany, robi wszystko, by w klarowny sposób połączyć świat wartości i celów – atrakcyjnych z jego punktu widzenia, jego współpracowników, zarządu i udziałowców – z nowoczesnymi rozwiązaniami technologicznymi. Technologia i wartości powinny stanowić jedność, a uczestnicy zmiany (pracownicy i współpracownicy) muszą odczuwać, że cyfryzacja nie jest tylko chwilowym kaprysem. Jest środkiem do zwiększenia siły marki, pozycji rynkowej, przychodów. Jest konsekwencją zmian, jakie zachodzą we współczesnym świecie. O tym, jak ciekawe może być posłużenie się narzędziami marketingu w tej sytuacji, możemy przeczytać w artykule “The seven decisions that matter in a digital transformation: A CEO’s guide to reinvention” firmowanym przez McKinsey. Autorzy podają przykłady liderów, którzy wdrażając zmiany we własnych organizacjach, “opakowują” je tak, jakby robił to właśnie szef marketingu. Traktują biznesowe transformacje jako proces zbliżony do kreowania marki. W ten sposób pozyskują zwolenników i komunikują swoje idee innym.

 

Ludzie nowych technologii

Integralną częścią działania skutecznego lidera jest dobór ludzi, którzy będą przewodzić zespołom. To oni muszą zrozumieć jego generalną wizję, a zarazem mają umieć przekładać jej elementy na dostępne narzędzia, którymi operują w codziennej pracy. Oni też będą odpowiedzialni za dalsze przekazywanie “opowieści” lidera w obrębie organizacji, za szerzenie nowej kultury i realizację nowych wartości. Wśród osób, z którymi lider organizacji będzie współpracował w procesie zmiany, szczególną rolę pełni CIO/CDO. To on może zmaterializować wizje CEO, spowodować, że nowe wartości staną się po prostu biznesową “maszyną”. W dużej mierze jest współtwórcą cyfrowej rewolucji, bo odpowiada za zmiany kompleksowe – zarówno budowanie systemów informatycznych wewnątrz firmy, tworzenie interfejsów, z którymi kontaktuje się klient, jak i tworzenie mechanizmów, które w dużym stopniu kształtują postawę pracowników. Bo to przecież menedżerowie innych działów będą obserwować, czy nowe narzędzia, którymi się posługują, rzeczywiście ewoluują i czy ta ewolucja przynosi komfort, czy dramat.

 

Multitasking

CIO lub CDO staje się w dzisiejszych czasach jednostką wszechstronną. Osobą o kompetencjach związanych z technologią wyposażoną w szeroki wachlarz “miękkich” umiejętności. Ta mieszanka jest konieczna, bo na barkach tej właśnie osoby spoczywać będzie kontakt z CEO, z CFO, szefami wszystkich jednostek biznesowych i projektowych. Aby mógł to wszystko robić, musi doskonale orientować się nie tylko w tym, jakie trendy panują w rozwoju narzędzi technologicznych. Musi mieć świadomość wagi zachowań klienta, znać możliwości współczesnego marketingu oraz rozumieć dynamikę wewnętrznych relacji między pracownikami i mechanizmów ich angażowania. To RÓWNIEŻ on odpowiada za to, czy– przykładowo – tradycyjnie działająca firma wydawnicza zmieni się w organizację, która wprowadzi na rynek atrakcyjne treści cyfrowe rozchwytywane przez klientów. By tak się stało, nie wystarczy wizja CEO. Potrzebne są konkretne narzędzia technologiczne, które ją zmaterializują.

 

Uwaga start-upy!

Współczesne kompetencje szefa działu technologicznego oznaczają konieczność współpracy z wieloma partnerami zewnętrznymi. Spora część aktywności kluczowych menedżerów IT poświęcona jest dzisiaj na poznawanie rynku start-upów, czyli firm, które wykorzystując swoje nieformalne struktury, z dużą elastycznością reagują na zmiany na rynkach technologicznych. Te małe firmy w dużym stopniu zmieniają współczesny krajobraz biznesowy. Przyglądanie się działalności start-upów, analiza potencjalnych korzyści, które wiążą się ze współpracą z nimi, to moim zdaniem jedna z kluczowych aktywności, która dotyczy omawianej roli CIO czy CDO. Jeśli częścią filozofii zmieniającej się firmy jest polityka przejęć, to tym cenniejsza będzie uwaga nakierowana na rynek małych, innowacyjnych firm, które coraz lepiej radzą sobie w świecie zmieniających się technologii, a nawet w dużej mierze określają zasady tego świata.

 

Liczy się opowieść

W procesie transformacji olbrzymią rolę odgrywają umiejętności zjednywania sobie współpracowników, a także ich edukowania. Liderzy, których misją jest cyfryzacja firmy, muszą znaleźć sposób, by opowiedzieć o swoich zamiarach, tak by inni uczestnicy tej przemiany mieli jasność, co się dzieje. W tym wszystkim bowiem, ludzie – pracownicy, menedżerowie – są niezwykle istotni. Niektórzy z nich mogą się wydawać sprzymierzeńcami. Inni zaś będą liderowi przypominać, że świat chce pozostać taki, jaki był do tej pory, a zmiana jest pomysłem chybionym. Ci zrobią czasem dużo, by ambitny plan transformacji zmienić w osobisto-zawodową klęskę autora projektu. Jak więc propagować cyfrową filozofię, jak sprawiać, że będzie ona postrzegana jako coś wyjątkowego? Sposobów jest kilka. Osoby odpowiedzialne za przemianę mogą (przy pomocy pracowników działu komunikacji, PR i HR) organizować cykle spotkań, w trakcie których zarząd i pracownicy będą mogli – często w swobodnej atmosferze – poznać możliwości nowych technologii (na przykład w trakcie hackathonów). Częścią transformacji powinny być regularne spotkania, w trakcie których liderzy zespołów będą na bieżąco informowani o wdrażanych zmianach, o tym co tak naprawdę przyniosą one firmie. Będą one zresztą dla lidera IT dobrą okazją do przekonania się, czy jego wizje nie odrywają się od rzeczywistości. Mogą na pewno być dobrym sposobem na propagowanie nowych nawyków wśród kluczowych pracowników. Ci będą przecież potrzebować czasu na to, by oswoić się z nowymi narzędziami, wartościami, nową filozofią pracy.

 

Najważniejsze idee

Powyżej opisałem kompetencje liderów, które według mnie mają kluczowe znaczenie dla sukcesu przeobrażającej się firmy. W tym miejscu chciałbym określić w kilku punktach, na czym mają polegać kluczowe idee, wokół których powinna toczyć się transformacja, jeśli ma przynieść sukces.

  1. Transformacja cyfrowa firmy to coś zdecydowanie poważniejszego niż przygotowanie strategii cyfrowej dla działu czy kilku działów. To w istocie wprowadzenie cyfrowych rozwiązań do wszystkich procesów, które w firmie zachodzą. Oznacza to w efekcie reorganizację wielu działów, stworzenie nowych narzędzi (zarówno dla pracowników, jak i klientów), łącznie ze zmianą filozofii pracy. “Digital” to całościowa zmiana, a nie detale czy udogodnienia technologiczne. To zmiana sposobu sprzedaży, składania zamówień, raportów, monitoringu, kontaktu z klientem, relacji między pracownikami. To również konieczność zmiany wielu kompetencji.
  2. Każdej transformacji powinna towarzyszyć jak najgłębsza analiza tego, jak cyfrowe technologie będą zmieniać rynek w najbliższej przyszłości, jak będą przekształcać zachowania producentów, a także klientów. Wprowadzane w firmie zmiany muszą uwzględniać intensywną zmienność na rynkach. Narzędzia stosowane w ramach transformacji, muszą pozwolić na ich modyfikowanie, przekształcanie, rozbudowywanie w sytuacji, gdy tego wymaga sytuacja.
  3. Priorytetami udanej cyfryzacji powinny być te rozwiązania, które umożliwią zbudowanie bliższej relacji z klientem. Pozyskanie nowych klientów lub przekonanie ich, że firma jest organizmem dobrze rozwiniętym pod względem technologicznym, jest niezwykle ważne. Narzędzia, które umożliwiają automatyzację kontaktu z klientem, zbieranie informacji o nim, sprzedawanie mu produktów, w bardzo dużym stopniu określą, czy świeżo wprowadzone zmiany mają sens.
  4. Aby ułatwić proces transformacji, kontrolować go, potrzebne będą narzędzia monitoringu wykorzystujące odpowiednie kategorie pozwalające na mierzenie efektywności zmian. Dobrym pomysłem, już na wczesnym etapie przeprowadzanych zmian, będzie wdrożenie rozwiązań informatycznych, które jak najszybciej wykażą efektywność lub nawet całościowy sens dokonywanych zmian.
  5. Przeobrażeniom powinna towarzyszyć świadomość, że motorem napędowym całego procesu transformacji są ludzie. Jeśli nie zadbamy o to, by w poczuciu komfortu mogli pogłębiać, a nawet całkowicie zmieniać swoje kompetencje, nie osiągniemy sukcesu. Oprócz CEO, kluczowe znaczenie dla sukcesu transformacji będą mieli menedżerowie. Należy więc opracować taki system szkoleń liderów, który będzie adekwatny do bieżących reorganizacji. Programy przywództwa powinny – szczególnie w procesie transformacji – uwzględniać złożony charakter całej sytuacji. Muszą ściśle wiązać się z nowymi celami firmy i zachodzącymi zmianami.

 

Jak zwiększyć ludzki potencjał?

W tym miejscu chciałbym na chwilę zatrzymać się przy piątym punkcie. Uważam, że w procesie transformacji ludzkie postawy mają znaczenie zasadnicze. Nie wykorzystamy możliwości nowych narzędzi, jeśli w pierwszej kolejności nie dostrzeżemy potencjału tkwiącego w ludziach. Proces transformacji, aby zakończył się sukcesem, oznacza niejednokrotnie gruntowne przemodelowanie ról zawodowych, kompetencji. Dotyczy to wszystkich: głównego autora dokonującej się zmiany, dyrektorów, menedżerów średniego szczebla, pracowników. I chociaż mówienie o umiejętnościach “miękkich” jest dzisiaj modne, to liczne opracowania wykazują, że programy szkoleniowe, motywacyjne, a także programy przywództwa są źle konstruowane, mało adekwatne do rzeczywistych potrzeb firmy.

Uważam osobiście, że każda z osób, która pełni funkcje kierownicze w organizacji, może systematycznie poświęcać część swojego czasu pracy na odpowiednie motywowanie pracowników, ułatwianie im radzenia sobie ze stresem, pomaganie im w zmianie. W artykule “How small shifts in leadership can transform your team dynamic” opublikowanym przez McKinsey, poznajemy doświadczenia liderów, którzy zmagali się ze zmniejszoną efektywnością swoich zespołów. Kilka prostych zabiegów skierowanych wobec pracowników doprowadziło do znaczących, korzystnych zmian. Proste ulepszenia w komunikacji, umiejętne zarządzanie czasem przerw w pracy (bez dostępu pracownika do narzędzi online), coaching polegający na słuchaniu tego, co pracownicy mają do powiedzenia, rozpoczynanie trudnych projektów od pochwał wyrażanych za dotychczasowe dokonanie zespołu – to tylko kilka przykładów działań, które mogą zmieniać postawę ludzi, z którymi pracujemy. Myślę więc, że istotnym wyzwaniem dla każdego lidera jest dostrzeżenie prostej prawidłowości: podstawą każdej poważnej zmiany modelu biznesowego, jest zmiana ludzkich postaw. Te dwa procesy powinny być kompatybilne, zachodzić równolegle. Bez trafnego modelowania relacji międzyludzkich, niewiele się uda zrobić

 

To jest do zrobienia

Powyżej nakreśliłem podstawowe elementy procesu transformacji biznesowej. Jest ich oczywiście dużo więcej, ja skupiłem się jedynie na postawie liderów, wskazując dodatkowo na kilka prostych zasad, które mogą być w tych procesach istotne. Zgadzam się z twierdzeniem, że przemianę firmy możemy na początku porównać do sytuacji, w której stoimy przy ruletce, mamy w dłoni żetony, ale nie wiemy, na co je postawić. Jednak przykłady skutecznych transformacji dowodzą, że poruszanie się nieco po omacku – przynajmniej na początku – nie musi być dla współczesnego lidera czymś złym. Jeśli jego wewnętrzny zawodowo-życiowy system drogowskazów działa, sukces jest możliwy. Należy tylko zgodzić się z tym, że radykalna zmiana niesie zawsze za sobą brak pewności. I że jest to wpisane w życie współczesnego lidera.

.    .    .

Cytowane prace

Peter Dahlström, Driek Desmet, and Marc Singer, The seven decisions that matter in a digital transformation: A CEO’s guide to reinvention, McKinsey Global Institute, link, 2018.

Carolie Webb, How small shifts in leadership can transform your team dynamic, McKinsey Global Institute, link, 2018.

.    .    .

Powiązane artykuły

Między dobrem a złem, czyli kilka refleksji o etycznym przywództwie

Automatyzacja nie zniszczy wszystkich biurek

– Niepewność ma swój urok. Czyli o tym, kim jest lider w erze gospodarki cyfrowej

– Lider. Od Dyktatora do Partnera

Czy gwarantowany dochód podstawowy będzie koniecznością?

Czy roboty zaczną grzeszyć?

 

Skomentuj

34 comments

  1. AndrzejP34

    Przywództwo to służba. Wydaje mi się, że najcenniejszym osiągnięciem lidera jest poprowadzenie swoich podopiecznych w taki sposób, aby byli przygotowani również do bycia liderami.

  2. Oniwaban

    Liderzy rzadko są coachami. Tłumaczą to na ogół brakiem czasu. Prawda jest jednak taka, że nie do końca rozumieją na czym ten coaching miałby polegać. Również konstruktywna informacja zwrotna służy rozwojowi ludzi. Zbyt często jednak sprowadza się ona do udzielenia reprymendy.

  3. Czesław

    Super ważne jest respektowanie opinii oraz pomysłów członków zespołu. Dla team leadera jest to kolejny sposób na docenianie pracowników, a także szansa na nauczenie się czegoś nowego albo na przykład znalezienie nowego sposobu na usprawnienie pracy na którymś etapie.

  4. TomaszKik

    Kluczową częścią pracy skutecznego dyrektora generalnego jest mianowanie liderów zespołów. Liderzy ci muszą zrozumieć wizję dyrektora generalnego, podzielić się jej entuzjazmem i umieć dopasować swoje elementy do narzędzi, z których korzystają. Będą również odpowiedzialni za rozpowszechnianie narracji CEO w całej organizacji, pomagając w tworzeniu nowej kultury cyfrowej w całej firmie. Grupa, do której dyrektor wykonawczy będzie najbliżej współpracował w procesie zmian, powinna obejmować liderów cyfrowych. Mają wyjątkową zdolność do urzeczywistnienia wizji CEO i wbudowania jej wartości w maszynerię biznesu. CIO / CDO, architekci dużej części cyfrowej rewolucji, będą odpowiedzialni za budowanie nowych systemów informatycznych firmy, tworzenie atrakcyjnych interfejsów klienta i opracowywanie mechanizmów, które w znacznym stopniu wpłyną na charakter codziennej pracy każdego z nas. Tymczasem inni szefowie działów i liderzy biznesu będą obserwować, czy nowe narzędzia, które im dano, czynią je bardziej produktywnymi i szczęśliwszymi, czy tylko produkują bezsensowne dramaty.

  5. Robert Kaczkowski

    Za sukces przedsiębiorstwa na zmieniającym się rynku odpowiedzialni są dzisiaj ci liderzy, którzy potrafią wyciągać wnioski z zachodzących zmian na rynku. Jeśli sprostają temu wymaganiu, ich firmy osiągną wzrosty i poradzą sobie z konkurencją. Wdrożenia nowych technologii i związane z nimi inwestycje muszą w efekcie przynieść korzyści. Zyski mogą zaś okazać się zdecydowanie większe od tych, które dzisiaj osiągają największe przedsiębiorstwa.

  6. Jacek B2

    Każda odrębna struktura; może być nią jednostka organizacyjna, odział firmy działa zupełnie samodzielnie, a podstawowym jej celem jest maksymalizowanie własnej wartości bez zadań narzucanych centralnie, ale przy uwzględnieniu centralnej strategii, centralnego planu rozwoju zasobów cyfrowych. Takim podejściem kieruje się wiele firm, które opierają swe działanie na innowacjach wdrażanych poprzez zarządzanie. ale w oparciu o wspólną strategię, plan działań cyfrowych.

  7. Grzegorz Wiatr

    Szybko działające start-upy to największe zagrożenie dla status quo. Dlatego duże korpo starają się z nimi łączyć

  8. Andrzej_Ko

    O! Czyli jednak klient i pracownicy, nie bezduszne procedury i organizacja. A gdzie produkty i usługi? W erze cyfrowej termin “klient nasz pan” staje się jeszcze mocniejszym hasłem

    • Norbert Biedrzycki  

      Pracownicy pierwsi – zawsze. Podoba mi się co mówi R. Branson – parafrazując: Zadbajcie o swoich pracowników, zadowoleni pracownicy zadbają o klientów

  9. Krzysztof C

    Nie tylko wszechstronny leader ale ludzie, jego pracownicy. Oni powinni być wszechstronni. I łatwiej im bedzie znaleść pracę jesli leader będzie zamordystą. Uczcie sie i bądźccie wszechstronni

  10. PiotrDomski

    Zgodzę się z autorem. Parafrazując. W zależności od branży oraz wielkości organizacji, digital przenosi organizację na nowy poziom – zarówno na najbardziej podstawowym poziomie komunikacji, która jest sprawniejsza i skuteczniejsza, jak i we wszystkich obszarach dookoła, skończywszy na budowaniu wizerunku nowoczesnej organizacji.

  11. MJarosz99

    Za dużo procesów, za dużo zasad, niskie zaangażowanie, brak radości z pracy – typowa organizacja, która tak naprawdę nie działa

  12. MJarosz99

    Wszyscy ludzie mają tendencje do bycia “zwinnymi”. Ale w firmach te tendencje mogą być albo odgórnie wspierane (patrz Tesla, Spotify), albo hamowane (przykładów jest aż nadto).

  13. DCzaj

    Więcej spokoju. Wszycy teraz krzyczą digital i digital. To co? Nagle mamy wyrzucic stary porządek do kosza? Przeciez działa. Tu chodzi o postęp, incremental