Zgodzić się, że ludzie są najważniejsi

Firmy, które odnoszą sukces na rynku globalnym kierują się założeniem, że współczesny klient wymaga maksymalnie zindywidualizowanej usługi, natomiast autentycznie wartościowy pracownik niekoniecznie ufa sztucznie tworzonym wartościom korporacyjnym. Często je kwestionuje w swej pracy podobnie jak robi to z ustalonymi procedurami (nierzadko słusznie). Zastanawiając się nad zmianami, jakie chcemy podjąć, by usprawnić działanie firmy, szczególną uwagę powinniśmy poświęcić właśnie relacjom między pracownikami. Przyglądając się rynkowi start-upów – małych firm nastawionych na tworzenie innowacyjnego produktu, dostrzeżemy, że w ich kulturze przykłada się olbrzymią wagę zarówno do dobierania partnerów w biznesie jaki i pracowników. Popularne jest w tych środowiskach twierdzenie, że za sukces start-upu odpowiadają ludzie, więc jeśli będą źle dobrani, najlepszy pomysł nie ma szans na przetrwanie. Dziś taka postawa inspiruje zarówno kadrę menedżerską jak i rekruterów największych organizacji.

Odnaleźć faktyczne więzi w organizacji

Oni właśnie muszą sobie odpowiedzieć na pytanie, które zresztą powinien zadać sobie każdy, kto żyje ideą skutecznych zmian w organizacji biznesowej. Co powoduje, że ludzie łączą się ze sobą? Dlaczego jedni stają się autorytetami dla innych? Jak szukać w zespołach rzeczywistych liderów? Z jakich źródeł pracownicy pozyskują informacje, a jakie ignorują? Jedno pytanie wydaje się być podsumowaniem tych wszystkich: jakie są faktyczne więzi tworzące strukturę w działającej organizacji?

Nawet gdy pytania te brzmią ogólnikowo to współczesne badania pokazują, że nie tyle one są niewłaściwe, ile niewłaściwe są odpowiedzi na nie udzielane. No bo jak wytłumaczyć to, że firmy z listy Fortune 500 tracą przynajmniej 31.5 miliardów dolarów rocznie z powodu problemów z przepływem wiedzy między pracownikami.

Dojrzeć ułomności hierarchii

Duże systemy organizacyjne, które rodziły się przed erą gospodarki cyfrowej, w jakiej żyjemy były i są zarządzane o prosty schemat korporacyjnej efektywności. Do wartości, które są podstawą ich funkcjonowania możemy zaliczyć koncentrację na rywalizacji z konkurencją, dążenie do maksymalizacji zysku i zarządzanie poprzez odgórnie wytyczane cele. Tym klasycznym priorytetom odpowiadają zwykle nienaruszalne hierarchie w zarządzaniu. Władza jest skumulowana w rękach zarządzających zespołem. Pozostali jego członkowie funkcjonują na jednym poziomie jeśli chodzi o hierarchię ważności i pracują w poczuciu, że wpływ na firmę i pracę wszystkich ma tylko wąska grupa zarządzających. Gdyby przeprowadzić ankietę wśród menedżerów typowej firmy funkcjonującej w oparciu o ten schemat, szybko wskażą na konieczność spłaszczenia pionowych struktur i uruchomienia współpracy ponad podziałami funkcjonalnymi. Stwierdzą zapewne też, że sztywna hierarchia przeszkadza wymianie informacji i przepływowi wiedzy. Przepływ informacji płynie z góry do dołu, ma tylko jednego nadawcę (zarząd), który wyciąga często nieprawidłowe wnioski ze strumienia danych powstających na dole. Zakłócenia w przepływie informacji wynikają z faktu, że firma funkcjonuje w sposób odmienny od założonego.

I dostrzec istnienie sieci

Tylko czy taki zbiór spostrzeżeń – coraz bardziej oczywistych dla każdego menedżera – wystarczy, by przeprowadzić innowacyjną, rzeczywistą zmianę w organizacji? Raczej nie. Bo podłoże problemów jest nieco bardziej złożone, ale jego uświadomienie pozwoli na wiele. I tu powróćmy do stanu faktycznego, sygnalizowanego na początku. Współcześni teoretycy zarządzania wypracowali tezę, że w każdej dużej organizacji istnieje porządek oficjalny (założony przez jego twórców) i porządek ukryty (rzeczywisty) budowany niejako równolegle przez pracowników. Dotyczy on w zasadzie wszelkich kwestii: relacji międzyludzkich, autorytetów i liderów, pozyskiwania informacji, rozwiązywania problemów, wytyczania celów, sposobów na osiągnięcie sukcesu. Wynika z tego fakt, że bardzo duża część wykonywanej pracy i współpracy odbywa się w pewnym sensie poza oficjalnymi strukturami. To właśnie nieformalne relacje i procesy stają się faktycznym spoiwem, który warunkuje sukces danej firmy. Pracownicy, i kierownicy, kierując się własnym doświadczeniem budują własne sposoby komunikacji i podejmowania kluczowych decyzji. W rzeczywistości mamy do czynienia z siecią organizacyjną, która jest niczym innym jak strukturą rzeczywistych relacji tworzonych wśród pracowników. W poprzek „twardych”, oficjalnych linii wytyczających założone ścieżki decyzji biegną linie silniejsze (choć ukryte), które tworzą mniej lub bardziej stałe sieci. „Węzłami” w tych sieciach są faktyczni autorzy sukcesu danej firmy. W takim ujęciu formalny schemat organizacyjny ustępuje więc działaniu sieci współpracy, w której pracownicy są autorami własnych, unikalnych sposobów działania. A one niejednokrotnie są najwłaściwszą odpowiedzią na realia rynkowe i wyzwania wynikające z otoczenia konkurencyjnego. Są odpowiedzią, która pozwala wręcz pozwala na przetrwanie konserwatywnej organizacji na rynku.

I wykorzystać to dla zmiany

Jeśli zgodzimy się że taki model opisuje stan rzeczywisty dostarczamy menedżerowi niezwykle istotnej informacji. Ta zaś musi oczywiście powodować nowe pytania. Chociażby takie jak te: na ile swobody można pozwolić „spontanicznie” tworzącym się więzom między pracownikami? Jak wspólnotę jednostek kierujących się w działaniach własnym doświadczeniem „od nowa” zorganizować wokół wytyczonego celu? Bez wątpienia właściwa analiza faktycznych relacji w firmie i uczciwe odpowiedzi na pytania podobne do powyższych mogą przybliżyć organizację do sukcesu w procesie przemiany ku organizacji innowacyjnej. Rzetelna analiza sieci może uwolnić zablokowany w firmie poziom wiedzy, a także wykreować nowych, faktycznych liderów, którzy zajmują już (nieformalnie) ważną pozycje w zespołach. Finalnie, cały proces może prowadzić do zwiększenia zaangażowania pracowników i zwiększenia elastyczności organizacji. A ona jest przecież wartością najcenniejszą na współczesnym rynku

Przyszłość organizacji

Najwyższy czas, żeby zarządzający organizacjami przyznali, że nie znają tak do końca swoich organizacji. Modele organizacyjne mają sieć powiązań poza oficjalnymi strukturami, za swoimi punktami decyzyjnymi, grupami wpływów, interesów, ośrodkami wiedzy i decyzji. Zarządzając firmą często spotykam się z tymi zjawiskami. Czy to źle? Tak po prostu jest. Rozwój teorii organizacji i metod diagnostycznych idzie w kierunki rozpoznawania tych nieoficjalnych relacji. Bardzo wierzę, że rolą zarządzającego organizacją jest zbudowanie takie środowiska dla pracowników, które będzie ich wspierać w realizacji projektów, pomysłów, inicjatyw strategicznych w ramach naturalnych powiązań między nimi. Często interdyscyplinarne zespoły osiągały o wiele większe sukcesy, rezultaty niż jednorodne grupy ludzi z danych działów. Organizacje zarządzane z perspektywy sieciowej to przyszłość. Są po prostu bardziej efektywne. Google odkryło to już dawno temu.

Powiązane artykuły:

– Trwałe połączenie technologii z człowieczeństwem

– Twoi klienci przybywają z przyszłości, a ty gdzie jesteś?

– Co to jest blockchain? Wszystko co trzeba o nim wiedzieć

– W jaki sposób maszyny rozumują

– Nowy gracz na sportowej arenie: Big Data

– Rozszerzona Rzeczywistość. Widzieć więcej niż tylko Pokemona

– Nowoczesne technologie a stare lęki: czy roboty odbiorą nam pracę?

– Sagrada Familia i Internet Rzeczy